Ma aflam la Brezoi, un mic orasel intre munti pe valea Lotrului, un loc de unde erau strabunicii mei paterni si de care era indragostit tatal meu. Aici isi petrecea el cam toate verile. Venisem pentru cateva zile sa-l vad pe tata si sa ies din nebunia si agitatia Bucurestiului. Era la inceputul verii in 1999.

Imi suna telefonul. De fiecare data cand suna in zilele de vacanta sau weekend imi trezea un fel de angoasa pentru ca trebuia sa ies din starea de liniste si sa reintru in agitatie cu totul. Era Silviu Hotaran care dorea sa ne vedem.  Mi-a spus ca este vorba de o pozitie de management libera care se va deschide in Romania si ca ar dori ca eu sa candidez. Mi-a facut ziua frumoasa. I-am spus ca nu sunt in Bucuresti si i-am propus sa ne vedem a doua zi. Asa ca m-am suit in masina si am plecat spre sediul Microsoft. Pe atunci sediul Microsoft era in World Trade Center. Silviu mi-a spus ca trebuie sa plec la Munchen pentru ca interviurile de angajare vor fi acolo si vor fi multe. Atat cu viitorii mei manageri dar si cu oameni din HR. Mi-a explicat structura matriceala de management si despre asteptarile de la acest post. Se dorea dezvoltarea serviciilor de suport avand in vedere ca Microsoft era vazut de piata doar ca un furnizor de licente. M-a pregatit cu sfaturi si mi-a spus un lucru absolut minunat: ca i-ar face mare placere sa lucram impreuna. Il apreciam foarte mult pe Silviu si vorbele astea m-au uns pe suflet. Eram foarte excitat. M-am consultat imediat cu un coleg si bun amic din Microsoft, cu Ionut. Ionut m-a incurajat si el, am vorbit mult pe scari, parca nu imi venea sa ne mai despartim.

Asa ca am plecat la Munchen innebunit de speranta si dorinta sa lucrez la Microsoft. Din aeroport am luat un taxi pina la hotelul care mi-l rezervase si platise tot Microsoft si care se afla practic in campusul Microsoft. Erau multe cladiri cu alei largi dar destul de intortocheat. Aveam o lista cu adresa exacta unde trebuia sa ajung la fiecare interviu dar nu stiam cat timp imi va lua sa ajung asa ca am plecat la pas sa cronometrez slalomul ce urma sa-l fac printre cladiri. Nu toate interviurile erau in acelasi loc. Apoi m-am intors la hotel si m-am pregatit vorbind cu oglinda din baie in limba engleza si uitandu-ma prietenos intre ochii celui din oglinda. Nu mai aveam rabdare. Numaram minutele.

Nu eram deloc comfortabil cu interviurile la acea vreme. Aveam senzatia ca nu vorbesc corect in engleza si ca nu pot sa ma concentrez sa inteleg perfect sensul intrebarilor. Dar interviurile au decurs foarte bine. Viitorul meu manager m-a invitat la masa de pranz si acolo a avut loc interviul. Mi s-a parut ceva extraterestru. Eu eram in costum cu cravata la 4 ace iar el era imbracat foarte lejer cu un sacou peste un tricou. Am vazut acolo si persoane care umblau in pantaloni scurti iar in Romania la acea vreme nu era deloc un lucru comun in business.

Incepuse sa ploua, o ploaie torentiala de vara si la trecerea dintr-o cladire in alta pentru urmatorul interviu m-a facut ciuciulete. Costumul meu cel mai bun era fleasca. Nu aveam umbrela. M-am adapostit sub o cupola unde cateva fete iesisera sa fumeze o tigara si nu intelegeau ce e cu mine. Am intrat cu ele in vorba si mi-au dat si mie o tigara ca sa ies din starea de tensiune in care ma aflam.

Dupa al patrulea interviu eram coplesit de oboseala dar mai aveam doar unul singur. Traiam o senzatie ca lucrurile decursesera bine desi nimeni nu mi-a dat feedback pe loc. Varul meu Mircea care lucra la Microsoft in US imi spusese ca acolo se da feedback pe loc. Ultimul interviu a fost cu o doamna de la HR. Eram atat de epuizat ca aproape nu mai puteam sa ascult intrebarile. Fusesem la un marathon nu la un interviu dar ma apropiam de linia de sosire. Apoi viitorul meu manager mi-a spus sa ma intorc acasa si ei vor lua o decizie foarte repede. Aflasem ca au fost mai multi candidati. Asa ca m-am intors la hotel si am adormit imbracat in costumul care inca nu se uscase complet. Urma sa plec a doua zi dimineata cu avionul spre Bucuresti.

M-a trezit din somn sunetul telefonului din camera. La vremea aceea nu aveam roaming la telefonul mobil. La capatul celalalt al firului era un fost coleg de liceu si facultate care m-a felicitat pentru ca am primit postul la Microsoft. Eram buimac. Nu mi se conexau neuronii ca sa inteleg cum aflase Calin ca eu sunt in Munchen, ca am avut interviu si ca voi primi postul. Si cum aflase hotelul unde stau si numarul camerei. Si astazi sunt perplex numai cand mi-aduc aminte. Nici acum nu stiu ce jonglerie a facut si doar banuiesc ca cineva din Microsoft i-a vandut informatia lui Calin. Dar Calin m-a rugat sa-i fac un favor. Chiar asa s-a exprimat: “Bogdan, ne cunoastem de multi ani, te rog fa-mi un favor. Te rog maine dimineata cand iei taxiul pentru aeroport sa te opresti intai la adresa asta.“ Si mi-a dictat adresa. “Cand ne vedem in Bucuresti imi dai chitanta de la taxi si eu iti dau banii. Te rog.” Eram fericit, eram buimac, eram foarte fericit, am acceptat.

Cand m-am dat jos din taxi s-a confirmat ceea ce ma asteptam. Ma aflam in fata sediului Compaq din Munchen. Si fusesem chemat ca sa mi se faca o contraoferta. Fata de la receptie m-a invitat sa am o discutie intai cu un domn Detlef de la HR. Discutia a inceput felicitindu-ma pentru ca am obtinut pozitia la Microsoft si spunandu-mi ca ar vrea sa evalueze posibilitatea de a-mi oferi si Compaq o pozitie similara, tot in servicii IT. Discutia s-a prelungit si eu am intrat in panica ca pierd avionul. Atunci domnisoara de la receptie a venit la mine cu un plic si mi-a spus ca in plic voi gasi un bilet de avion catre Budapesta unde voi sta peste noapte la un hotel unde am o camera rezervata si platita si acolo voi mai avea o intalnire cu viitorul meu manager din Compaq. Eram socat de-a dreptul. Am simtit ca paralizez si ca ma voi face de ras. Iar eu am fost urmarit toata viata de teama de ridicol. Chiar si azi sunt. Discutia cu domnul Detlef nu mai avea nici un sens. Deja creierul meu nu se mai putea concentra. Am plecat spre aeroport si de acolo spre Budapesta. Acum eram speriat si nu intelegeam exact ce se petrece.

In Budapesta m-am dus la sediul Compaq unde ma astepta Wolfg.  In starea de confuzie in care ma aflam primul lucru pe care i l-am spus lui Wolfg a fost sa-l rog sa avem o discutie scurta de doar 50 de minute pentru ca nu vreau sa pierd si avionul spre Bucuresti. Aceasta propozitie avea sa si-o aduca aminte si sa mi-o reproseze Wolfg peste ani. A fost o foarte mare nesimtire din partea mea, mai ales ca propozitie de deschidere intr-un interviu. Si in mintea mea se asternea protectiv ideea ca eu pierdusem avionul de la Munchen spre Bucuresti si nu ca primisem un alt bilet spre Budapesta. Iar Wolfg m-a chinuit in interviu si apoi mi-a spus ca in Bucuresti sa ma vad cu Mihai Pascadi.

In Bucuresti nu m-am dus prima data la Mihai Pascadi ci la Silviu Hotaran. Silviu m-a primit cu caldura, mi-a urat bun venit in Microsoft si m-a intrebat unde sa-mi puna biroul. Apoi m-a intrebat ce masina de serviciu sa-mi comande. Ma simteam vinovat fata de Silviu si nu am avut curajul sa-i povestesc despre telefonul primit la hotel in Munchen si nici despre schimbarea traseului de intoarcere. Silviu mi-a mai spus si cam ce salariu voi avea.

Apoi m-am dus la Mihai Pascadi. Mihai a inceput discutia cu un nou interviu cu mine ca si cand nu ne cunosteam. Dar noi ne cunosteam din liceu unde Mihai fusese cu un an mai mare si apoi din facultate si mai apoi primisem repartitie la aceiasi companie de stat: IMSAT.  Asta m-a surprins desi il stiam pe Mihai ca este extrem de serios si procedural. Foarte protocolar Mihai m-a invitat sa mai am un interviu cu directorul financiar Mihaela. In final Mihai mi-a descris organigrama matriceala stufoasa, ce aveam eu de facut, ce dorea el de la mine si mi-a spus ca voi avea un salariu dublu fata de Microsoft. Mi-a mai spus ca voi face parte din Bord si ca pozitia mea e cam a treia pozitie ca importanta din Compaq Romania. Mi-a intins contractul sa-l semnez. E incredibil dar nu-mi aduc aminte daca l-am semnat pe loc sau a doua zi.

In orice caz l-am semnat.

Intrasem in sistem. Ma refer la sistemul corporatist. Intrasem fara sa stiu ca eram un animal predestinat sistemului si ca aveam sa joc un rol. Doar un rol pentru ca in sinea mea nu ma recunosteam. Doar jucam, nu credeam. Fusesem cumparat. Silviu a fost foarte mult timp suparat pe mine si nu am vorbit cativa ani. Stiu ca m-am comportat impardonabil fata de el. Mai ales ca am avut si aroganta sa-i spun ca atunci Compaq mi-a oferit dublu. Stiu ca cei mai multi dintre voi ati fi facut acelasi lucru si ati fi semnat pentru dublu dar in felul asta renuntam la valori, la etica si la umanitate.

Inca ma complac in a-mi spune ca la Microsoft ar fi fost acelasi lucru pe jumatate de bani. Poate ca asa ar fi fost dar eu as fi fost altul pentru ca intrarea mea in sistem ar fi fost fara a renunta la valorile mele. Dupa primul pas facut intr-o directie ademenitoare e foarte usor sa-l faci si pe urmatorul si pe urmatorul si apoi sa te complaci si sa te minti ca totul este ok.

Iar acesta nu a fost decat primul pas facut de mine in mlastina corporatista altfel imbietoare, curata si parfumata.

Vor urma in urmatoarele capitole multi alti pasi.

The post Capitolul 1: Intrarea in sistem appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Povesteam in capitolul trecut despre intrarea mea in sistem. Este un lucru stiut ca sistemele au butoane. Noi oamenii din sistem suntem butoane. De fiecare data cand vrei sa obtii ceva intr-un sistem trebuie sa apesi pe butonul adecvat. De fiecare data cand vrei sa obtii ceva trebuie sa stii cu cine trebuie sa vorbesti ca sa obtii acel lucru. Pe ce buton sa apesi. Acest lucru trebuie sa-l intelegi repede dupa ce ai intrat in sistem pentru ca apasarea pe butoane gresite sau ignorarea butoanelor te scoate repede din sistem. Asta este de fapt mecanismul prin care multi esueaza in corporatii. Nu stiu pe ce butoane sa apese sau atunci cand stiu amana sa o faca. Timpul este necrutator intr-o corporatie pentru ca zilnic esti masurat fata de obiectivele tale. Este binestiut ca se fac analize de vanzari denumite ‘forecasturi’ cu o anumita periodicitate. Prin 1999 se faceau lunar si trimestrial, in zilele noastre se fac saptamanal si zilnic. Initial se numeau ‘forecast’ adica o previziune. Pe masura ce industria a devenit mai competitiva s-au redenumit ‘commitmenturi’ adica promisiuni. Voi mai reveni cu acest subiect ce sta ca o piatra de temelie la constructia unei corporatii. Sa revenim la butoanele care trebuie apasate corect si foarte repede pentru ca timpul nu te iarta. In termeni de doctrina corporatista aceasta se numeste comunicare si o persoana cu ‘good communication skills’ inseamna de fapt o persoana care stie sa apese pe butoane corect si la timp. Fiecare dintre noi are un buton magic. Butonul magic este acea persoana care ne poate determina sa executam aproape orice lucru. Oricat de bun sau de rau, oricat de util sau inutil, oricat de uman sau inuman.

In ultimul an din IBM eu l-am avut ca buton magic pe Valeriu. Il apreciez pe Valeriu, l-am acceptat ca sef, avea autoritate asupra mea, lucram bine impreuna. Toate aceste lucruri sunt foarte importante la un buton magic atat aprecierea cat si acceptarea si autoritatea si empatia. Valeriu a fost singurul meu manager cu care nu am avut absolut niciodata niciun conflict. Ne-am potrivit foarte bine.

Spre deosebire de Valeriu nu l-am avut buton magic pe celalalt sef al meu din IBM, un croat frumos si spatos si am sa-l numesc aici Mr. D. Ne-am ratacit unul de altul in momentul in care mi-a cerut sa concediez un om din echipa mea, oricare vreau eu si repede daca vreau sa obtin o aprobare pentru ceva necesar intr-un proiect, nu-mi mai aduc aminte exact ce dar stiu ca aveam nevoie de aprobarea lui. Lui Mr. D. ii trebuia un ‘headcount in minus’ in Romania, cum se spune in termeni tehnici in corporatie. A reusit sa ma scoata din minti cu aceasta cerere si am ajuns sa urlu la el intr-o conferinta la care participa uimita o alta sefa a mea Rachel, o canadianca foarte destupata la minte. Disparuse subit orice urma de apreciere iar empatia nu existase niciodata. Interesant este ca Rachel m-a sustinut in continuare dupa acest incident si s-a opus atat concedierii mele datorita comportamentului meu inadecvat cat si inlocuirii mele cu cineva recomandat de catre Mr. D. Mult mai tarziu, cand Rachel a plecat din Romania am aflat ca ma sustinuse in tot acest timp. Inainte sa se urce in masina spre aeroport mi-a cerut un hug (imbratisare) in care mi-a spus sa am grija ca Mr. D. imi vrea capul si ea nu va mai fi in Romania sa se opuna. Ce nu stia Rachel era ca eu atunci deja aveam planul de a iesi din corporatie si astfel doar mi-a dat un hint in plus cum ar fi bine sa actionez in continuare.

In Ness l-am avut buton magic pe Milan, un ceh de mare calitate care era Vicepresedinte pe Europa. De curand am aflat ca s-au purtat atat de urat cu el dupa ce Ness s-a delistat la bursa si noii proprietari au schimbat structura de management. Milan era un om de onoare si care livrase rezultate dar care nu accepta compromisuri peste o anumita limita iar noii proprietari depasisera aceasta limita.

In HP lucrurile au avut o dinamica nemaipomenita poate si pentru ca in HP am petrecut 11 ani daca adun si anii din Compaq, Compaq fiind inghitit de HP in 2002. Intr-o corporatie 11 ani inseamna foarte mult timp in care se schimba multe lucruri. Dupa fuziunea Compaq-HP am avut un nou sef austriac, Martin. Nu a fost butonul meu magic din momentul in care a devenit managerul meu ci mult mai tarziu. Pentru ca la inceput m-a pus sa accept o pozitie mai joasa in noul HP, nascut din fuziune, unde jumatate din echipa mi-a fost luata si subordonata unui alt coleg manager. Dar o sa revin asupra acestui detaliu in alt capitol cand voi vorbi despre fuziunea Compaq-HP. Initial Martin nu a acceptat nici sa-mi plateasca MBA-ul in care ma inscrisesem si pentru care fostul Director General Mihai Pascadi imi scrisese si recomandarea dar imi promisese si finantarea. Motivul a fost sec, Mihai Pascadi nu mai este director la noul HP si cheltuiala nu a fost prinsa in bugetul lui Martin pentru Romania.  Asa ca am fost nevoit sa platesc din buzunar primul an de MBA. Nu mi-a parut niciodata rau. A fost una din cele mai bune investitii din viata mea si apoi am recomandat programul si altor colegi carora le prevedeam o cariera stralucita. Dar mai tarziu, cand eu reusisem primul contract de outsourcing din Romania cu Transelectrica aproape exclusiv datorita lucrurilor pe care le studiasem la MBA, Martin si-a schimbat pozitia si m-a declarat omul anului.  Iar cand am reusit si sa cumparam o felie din firma Qnet era deja mut de admiratie la adresa mea, care reusisem prima achizitie in Europa de Est. Incet incet am inceput sa lucram bine impreuna, lui sa-i para rau de  anumite momente din trecut si eu sa-l accept ca buton magic. Necazul a fost ca la o restructurare pozitia lui s-a desfintat in favoarea lui Radu Enache, cel mai longeviv si indestructibil manager corporatist din industria de IT din Romania. Si Martin a plecat reusind sa se salveze tot in HP dar intr-o cu totul alta regiune geografica. Nu stiuse pe ce buton sa apese ca sa castige si stiu bine ca este frustrat si azi.

Mai tarziu l-am avut buton magic pe Vlada, un ceh voinic, fost hocheist, foarte energic, determinat si foarte incapatanat. Venirea lui Vlada a fost din nou conflictuala si nici el nu a fost buton magic imediat ce mi-a devenit manager. Nu puteam sa uit ca unul din cele mai frumoase proiecte pe care le castigasem cu echipa mea impotriva tuturor asteptarilor, proiectul de carduri de la CEC, despre care voi vorbi in capitolul urmator, fusese luat de la mine si dat spre implementare celeilalte jumatati din echipa de servicii IT. La acea vreme erau doua departamente de servicii cu doi manageri si era un fel de competitie interna intre ele, competitie intretinuta de corporatie cu bunastiinta. Vlada era cel care decisese aceasta redistribuire a implementarii proiectului si aveam sentimente negative fata de el. Nu stiusem nici eu pe ce buton sa apas ca sa pastrez implementarea proiectului de la CEC. Dar mai tarziu l-am acceptat pe Vlada ca buton magic si el a obtinut multa vreme de la mine orice imi cerea.

E foarte intersant ca niciodata nu l-am avut buton magic pe Radu Enache. Nu reuseam sa fim naturali unul cu celalalt. Radu era un maestru in a stii pe ce buton sa apese in orice situatie. Cred ca e cel mai iscusit pe care il cunosc eu din toata perioada corporatista si cred ca asta este si motivul pentru care a fost cel mai longeviv manager din IT-ul romanesc. As fi putut invata de la el multe lucruri dar eu am fost un personaj rebel care nu a acceptat decat anumite caractere. E o chimie si aici. Fara sa-mi dau prea bine seama, neacceptandu-l pe Radu ca buton magic pozitia mea a slabit in corporatie si dupa un timp mi-am dorit cu ardoare sa schimb si sa plec. Pe Vlada l-am anuntat acest lucru cu mai mult de un an inainte. A durat foarte mult insa pina am gasit oferta Ness si am putut iesi din HP.  Pe atunci nici nu eram atat de constient de constelatia butoanelor din jurul meu. Abordarea mea era mai mult intuitiva in ceea ce priveste ‘communication skills’ la ceea vreme.

Stiu bine ca si eu am fost buton magic pentru diferite persoane dintre colegii mei corporatisti dar nu vreau sa vorbesc despre acest lucru.

In corporatie, daca stapinesti bine tehnica butoanelor poti obtine tot ce vrei si poti accede oricat de sus. Daca esti si numai constient de butoanele magice ale sefilor tai si esti deja un maestru. In sens invers daca nici macar intuitiv nu apesi pe ce buton trebuie si n-ai habar de butoanele egalilor tai si nici ale sefilor tai atunci vei fi usor eliminat de cineva care iti vaneaza locul sau vei fi primul restructurat si dat afara pentru lipsa de rezultate.

The post Capitolul 2: Butoanele magice appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Intr-o zi ma suna Remus, un fost coleg de facultate cu care nu pastrasem legatura prea bine si cu care nu mai vorbisem de ani de zile. A vrut sa ne vedem. Ne-am intalnit si Remus mi-a povestit de un proiect extrem de interesant: urma ca CEC-ul sa faca o investitie revolutionara si sa emita carduri bancare. Acum acest lucru pare banal dar in 2002-2003 nu era deloc. Remus mi-a povestit de aplicatia software pe care o dezvoltase el si care putea fi folosita in acest proiect. In final el dorea sa afle de la mine daca HP-ul ar fi interesat sa participe la licitatie si daca eu voi avea resurse suficiente pentru implementare. Eu care eram tot timpul dornic de provocari nu puteam sa spun decat DA unei astfel de sanse uriase.

In acel moment HP-ul era cel mai bine pozitionat ca recunoastere pentru ca dupa merger-ul cu Compaq, avea ca referinte de implementari de succes in Romania, nu mai putin de trei proiecte gigantice de carduri bancare: Bancpost, BRD si Banca Transilvania. Nimeni nu mai avea asa ceva in Romania la acel moment. Dar toate cele trei implementari de succes fusesera facute de Compaq iar mangementul Compaq fusese decapitat. Eu eram printre putinii supravietuitori si chiar si eu pierdusem jumatate din echipa care se mutase la un alt coleg manager din HP.

Asa ca nu stiam cum sa pun problema catre noul management HP, catre Radu Enache si catre account manager-ul care se ocupa de banci Horia in asa fel incat sa nu incasez fie un NOGO (adica HP nu participa) fie sa fie luat proiectul si dat altcuiva. Asa ca primul lucru pe care l-am facut a fost sa lucrez cu Remus la engagement model adica structura de livrabile din proiect si cine le va livra sau implementa. HP-ul nu putea livra totul si aveam nevoie si de alti furnizori si subcontractanti. Asa am ajuns la firmele Servus si Provus si la Cem si Phil.

Cem era un turc extrem de jovial si simpatic care avea la vremea aia si un restaurant turcesc si el ne-a promis ATM-urile (automatele de eliberare numerar) si POS-urile (alea in care bagi cardul cand platesti la supermarket) la un pret competitiv. Phil era un englez prietenos, pasare de noapte, care era incantat sa traiasca in Romania si care avea firma Provus si el ne-a promis ca va face procesarea tranzactiilor cu cardul la preturi competitive. Asa am capatat eu incredere ca impreuna cu Remus, Cem si Phil vom putea duce la bun sfarsit acest proiect. Cand aceasta incredere era maxima m-am dus la Radu si la Horia si le-am povestit despre minunata oportunitate. Asa cum ma asteptam, amandoi au ajuns la concluzia ca este un proiect riscant la care HP-ul nu are rost sa se angajeze si nu avem nicio sansa.

Ei gandeau corect si inertial avand in vedere ca HP-ul era traditional un vanzator de imprimante si calculatoare si facea acest lucru prin parteneri autorizati si nu direct. Acum trebuia sa semnam un contract pe cativa ani de zile cu cea mai larg raspindita banca de stat din Romania. Ei nu vroiau sa-si asume acest risc iar eu il doream din tot sufletul. Mi-am dat seama ca nu are rost sa insist prea mult cu aliantele pe care le securizasem cu Remus, Cem si Phil pentru ca mi-ar fi dat peste nas cu faptul ca nici macar nu sunt indreptatit sa fac astfel de promisiuni in numele HP-ului. In termeni corporatisti se spune ca “nu am mandat sa angajez HP-ul” Asa ca am scos naiv din ghiozdan intrebarea care m-a dus la izbanda: Atunci ma lasati sa incerc eu cu echipa mea iar daca ne rupem gatul nu o sa fie decat vina mea? Am simtit atunci din privirile lui Radu si Horia ca ma considera infantil si nedemn de o corporatie gigant ca HP-ul. Dar au spus DA amandoi. Asa ca m-am intors triumfator si am vorbit colegilor din echipa mea despre rolurile lor si cum trebuie sa ne miscam pentru a castiga.

Aveam la acea vreme un coleg vanzator sclipitor Marian Stoicescu care avea o rabdare extraordinara si muncea zi si noapte sa aseze in tabele Excel cu extrem de multe coloane si linii toate costurile de la Remus, Cem si Phil si apoi sa tina cont de toate constrangerile interne HP legate de resurse interne, project management, profitabilitate, riscuri, inflatie, depreciere,…si in final sa le aplice operatiile aritmetice de baza pentru a rezulta pretul corect, adica cel castigator.

La pretul corect a contribuit si Cem care a venit cu ideea sa punem un pret egal cu zero la un articol. Asta pentru ca orice inmultit cu zero da tot zero si astfel ne securizam punctajul maxim la o categorie. O chestie simpla dar geniala care ulterior a generat procese in justitie de la competitorii nostri. Au pierdut. Noi am castigat.

Tot la vremea aceea aveam un coleg tehnic Gabi Jipa care era indragostit de tehnologia NonStop Tandem. Gabi era junior la vremea aia si eu l-am numit architect sef al solutiei. Primul lucru a fost ca s-a albit la fata. Dar n-a reactionat pe loc. Cred ca n-a mai avut aer. Apoi cand a realizat ce i se intampla, venea la mine de cateva ori pe zi sa ma intrebe cum sa faca ceva sau sa primeasca confirmare daca e bine ce a facut pina acum. Pina intr-o zi cand m-am cam repezit in el si i-am spus ca i-am pasat lui responsabilitatea sa construiasca solutia tehnica si sa nu mai incerce sa mi-o paseze inapoi.  A fost al doilea moment cand a ramas mut si palid cateva secunde. Dar in final Gabi a construit doua solutii tehnice una bazata pe tehnologia draga lui, NonStop Tandem si una bazata pe tehnologie clasica cu servere Intel. Solutia lui functioneaza si azi la CEC desi s-au facut multe upgrade-uri intre timp. De dragul lui Jipa am depus doua oferte ceea ce a insemnat o munca oarecum dubla. Dar a fost frumos. Au fost cateva nopti la rand in care nu am mai ajuns la familiile noastre, am mancat pizza si am baut bere in sediul HP, pe birourile HP, lucru de altfel interzis de corporatie si astfel am reusit sa construim oferta castigatoare.

In dimineata depunerii ofertei colegul Manolache dormea epuizat cu capul pe birou dar din subsolul HP au plecat doua masini. In una era cutia, un metru cub de documentatie cu oferta si cealalta masina trebuia sa o umareasca pe prima sa nu aiba o pana sau un accident si daca s-ar fi intamplat ceva sa preia cutia si sa depuna oferta exact la momentul limita al depunerii. Eram in ianuarie 2005.

Nu ne-a venit sa credem cand am fost declarati castigatori. Si astfel a inceput partea a doua a epopeii. Intai au fost procesele de contestatie in justitie care au durat aproape un an. In final tot HP-ul a fost declarat castigator chiar daca intre timp se schimbase si managementul de la CEC.

Apoi a venit lovitura la care nu ma asteptam. Eram fericit, urcasem prea brusc sus, eram in nori si trageam aer fals si nu am tinut cont de jocurile din jurul meu. In sedinta de lansare a implementarii s-a luat o decizie la care nu m-am asteptat niciodata. Dupa baletul corporatist in care toate propunerile mele erau refuzate de managementul superior am fost rugat sa predau proiectul celeilalte jumatati de echipa de servicii IT din HP care apartinea de un alt manager. Am fost umilit si rugat sa merg la negocierea contractului cu CEC pentru ca eu stiam toate detaliile dar sa semneze contractul celalalt manager. Apoi fiecare om din echipa mea a predat detaliile specifice catre cineva din cealalta jumatate. Am fost adus fortat la realitatea corporatista. Si am pierdut si tot Revenue (Venitul) si Profitul care altfel s-ar fi raportat ca fiind realizat de departamentul meu. Multe milioane de euro venit. Cel care avea sa-mi fie ulterior manager direct luase aceasta decizie. Hocheistul Vlada din Cehia. L-am urat cumplit atunci. Dar foarte interesant este ca ulterior am devenit apropiati, ne-am simpatizat si Vlada chiar a devenit butonul meu magic.

Vlada mi-a spus mult mai tarziu, dupa un coniac si o tigara de foi, un lucru: Daca doream sa pastrez implementarea proiectului trebuia sa vorbesc din timp cu toti factorii de decizie de deasupra mea si sa ma asigur de suportul lor. Cum puteam eu sa cred ca un proiect care nu a fost sustinut initial de GM (Director General) si nici de AM (Account Manager), care a fost castigat apoi impotriva tuturor asteptarilor si fara un suport real de la managementul superior, sa fie lasat complet pe mana mea. Si in plus si impotriva regulilor corporatiste.

Aici e nevoie de un detaliu important pentru a clarifica ce se ascunde in spatele “regulilor corporatiste”. La acea vreme toti PM (project managerii) fusesera mutati in cealalta jumatate si eu am propus sa-l aducem pe Andrei, un PM din exteriorul HP-ului dar care fusese subalternul meu, PM in Compaq la implementarile de carduri de la BRD si Banca Transilvania. Adica vroiam sa aduc inapoi oameni din vechiul Compaq in loc sa aleg un PM de la colegul meu manager care tocmai imi luase jumatate de echipa si care nu mai avea niciun PM cu experienta pe proiecte de carduri bancare. E impotriva regulilor corporatiste. A trebuit sa inghit umilinta si uite asa capata omul experienta, intai isi rupe o mana, un picior si apoi invata sa schieze.

Proiectul s-a livrat cu succes si este unul din proiectele de referinta din IT-ul romanesc. S-au instalat atunci peste 130 de ATM-uri si peste 1000 de POS-uri in toate colturile tarii. Initial s-au emis 50000 de carduri dar azi aceasta cifra este cu mult mult mai mare.

Dupa un timp Gabi Jipa m-a rugat cu lacrimi in ochi sa-l las sa se mute la cealalta jumatate de echipa.  L-am inteles. Era indragostit de cariera lui tehnica si acolo putea sa se realizeze profesional mult mai bine decat in echipa mea care nu avea de implementat un proiect istoric ca cel de la CEC. L-am lasat. Dar m-am simtit tradat. Mi-am lins ranile si m-am uitat roata sa gasesc inca un munte de escaladat.

The post Capitolul 3: Impotriva tuturor asteptarilor appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Cred ca nu exagerez daca spun ca toata lumea a auzit de gigantica fuziune dintre cei doi colosi ai IT-ului: Hewlett-Packard si Compaq. Dar cum au fost traite momentele acelea vei vedea in continuare. Pentru ca in spatele fuziunii au fost oameni, emotii si scene. Unele parca rupte din filme.

In Compaq Romania era CGM (Country General Manager adica Director General pe tara) Mihai Pascadi. Iar Mihai avusese un foarte bun prieten, coleg de liceu, coleg de facultate, prieten de familie, Calin Tatomir. Spun „avusese” pentru ca totul s-a naruit la fuziune. In realitate ei condusesera firma Compaq intr-un fel de tandem glorios pentru ca relatia lor era extrem de puternica si pentru ca se completau reciproc perfect. Mihai era un introvert foarte echilibrat si procedural iar Calin era omul care trebuia sa faca show si sa fie permanent in lumina reflectoarelor. Nici un alt membru din Board (echipa de conducere) nu putea concura cu aceasta relatie si complementaritate a lor.

Dar cand s-a anuntat fuziunea s-a stricat si prietenia pentru ca au vrut amandoi sa devina CGM in noul HP ce lua nastere prin fuziune. S-au certat atat de rau si s-au luptat atat de tare ca sa cucereasca aceasta pozitie incat au introdus in joc si elemente din viata lor privata: sotiile … si nu numai. Mai mult decat atat, Compaq-ul s-a transformat intr-un camp de lupta. Colegii mei se ocupau exclusiv cu discutarea aliantelor: „eu sunt cu Mihai, eu sunt cu Calin, tu cu cine esti ?” Firma era divizata si nu mai functiona absolut nimic. Noi ne comportam ca la gradinita. Asta era atmosfera inceputului de an 2002.

La vremea aceea aveam un director regional Matti care avea in subordine si Romania. Lui Matti noi ii spuneam „I cannot accept this!”pentru ca atunci cand ii prezentai un plan cu cifre (forecast) si el nu era de acord cu cifrele tale spunea invariabil: „I cannot accept this!” si trebuia sa le refaci imediat. Circula la vremea aceia o poveste in care Calin s-ar fi urcat in avion si plecase sa se intalneasca cu Matti pe o plaja unde era omul in concediu, la Cuca Macaii (a se citi Nisa), ca sa il convinga ca el este omul potrivit pentru a prelua conducerea. Asta facea parte din strategia lui Calin de a invinge si nu m-ar mira sa fie perfect adevarata.

La un moment dat ma suna Matti si vrea sa discutam 30 de minute despre cei trei candidati la pozitia de CGM. Din partea HP candida Radu Enache iar din partea Compaq candidau Mihai si Calin. Initial i-am spus lui Matti ca nu sunt pregatit pentru discutia asta, chiar nu eram dar nici nu doream sa port o astfel de conversatie cu Matti. Mi se parea o mizerie. La a doua discutie chiar asta i-am spus ca mi se pare o mizerie tot acest spectacol si apoi am pus pe lista punctele tari si slabe atat ale lui Calin cat si ale lui Mihai fara sa indic un favorit. Pur si simplu nu puteam. Apoi a fost anuntat Radu Enache. Castigase. Acum daca ma uit in urma, cam in toate tarile din Est a fost numit cel care provenea din HP si ma gandesc ca probabil tot Radu ar fi fost numit si daca nu ar fi existat lupta dintre Mihai si Calin. Dar as fi preferat sa nu asist la asa ceva si ei sa ramana prieteni.

Dar acel moment mai poate fi rememorat si ca o „clipa norocoasa” a lui Radu Enache. Zic „clipa norocoasa” pentru ca multi ani mai tarziu am aflat o poveste care patrunde mult mai adanc in detaliile momentului. Calin nu a candidat de la bun inceput si pe lista de candidati au fost initial doar Mihai din Compaq si Radu din HP. Intr-o zi Calin primeste un telefon de la Matti in care afla ca Matti urma sa il anunte pe Mihai Pascadi ca noul CGM in noul HP. Calin se grabeste si urca in biroul oval al lui Mihai. Ii spuneam biroul oval pentru ca noi ne aflam in sediul Compaq din Str. Stefan Iulian si cladirea avea un corp cilindric lipit de corpul standard patratos. In biroul oval Calin il felicita pe Mihai si ii da vestea cea buna. Mihai insa ii cere lui Calin mai multa obedienta in viitor, in noul HP, cu argumentul ca a avut destula libertate si flexibilitate pina acum dar acum va fi o echipa mult mai numeroasa si ideea de tandem trebuie tinuta mai in afara ochilor tuturor angajatilor. Calin nu inghite asa ceva mai ales ca el este cel care l-a adus pe Mihai in corporatie si cel care l-a facut CGM in Compaq…. si incepe cearta. Calin il suna pe Matti si ii spune ca isi da demisia daca il anunta pe Mihai a doua zi, apoi se urca in avion si pleaca la Nisa. Acolo il anunta pe Matti ca isi depune si el candidatura. Matti amana anuntarea lui Mihai. Numai ca toate aceste detalii nu pot sa le confirme decat cei ce le-au trait adica Matti, Mihai sau Calin. Si in final tot Radu Enache a castigat.

A venit ziua in care Radu Enache trebuia anuntat oficial in fata tuturor colegilor. Nu aveam nicio indoiala ca el va fi numit dar inca ne mai tachinam si ne mai jucam cu intrebarea: „Pe cine o sa ne puna ?” Ne-am adunat toti angajatii intr-o sala imensa si ne-am conectat in America pentru ca urma sa ne vorbeasca  chiar Carly Fiorina, CEO-ul noului HP si de fapt artizana acestei fuziuni. O femeie extrem de puternica si curajoasa. Unii am avut loc pe scaune, altii nu. Sala era arhiplina. Atmosfera tensionata. Eram in data de 23 mai 2002.

Intai a vorbit Carly despre aceasta zi istorica in industria IT-ului. Avea dreptate si retraiesc si acum senzatia aia ciudata ca am fost partas la un moment unic. Apoi Antero Saren, un director regional finlandez care a stat in pozitie pentru foarte scurt timp, l-a anuntat pe Radu Enache, nu era o surpriza. Si apoi au inceput sa se urce pe scena si altii. La un moment dat a luat microfonul Calin. Intai a laudat aceasta fuziune dintre cei doi giganti pe care a declarat-o ca un vis mai vechi al lui si care uite ca tocmai s-a indeplinit. Apoi a mai lungit vorba cu fel de fel de tiribombe in care l-a felicitat pe Radu, a prezis viitorul noului HP ca unul absolut stralucit si deja ne cam plictisisem. Cand eram pe punctul sa-mi zic in barba ca ce naiba l-a apucat pe Calin ca nu se mai opreste, vad ca scoate o foaie de hartie si spune: „Si in final aceasta este demisia mea!” Am vrut sa sar in sus si sa aplaud frenetic dar bine ca m-am abtinut in ultimul moment. Uneori e bine sa te mai si abtii. A urmat un moment lung de tacere si apoi cineva i-a luat microfonul lui Calin. Radu era evident iritat de acest moment la care nu se astepta. Eu l-am recunoscut pe Calin, era el. El in carne si oase si facuse aceea zi sa devina chiar unica.  Lui Calin i s-a interzis imediat accesul in cladire si nu a mai putut sa-si ia nici lucrurile personale. Colega noastra Marina de la receptie era disperata ca nu mai stia de ordinele cui trebuie sa asculte, cine are voie si cine n-are voie sa intre in cladire.

Calin a plecat si a infintat firma Cabinetul Calin Tatomir, mai tarziu CCT si apoi mai multe alte firme. In  Cabinetul Calin Tatomir a declarat ziua de 23 mai un fel de zi nationala, zi libera pentru toti angajatii ca sa comemoreze exitul sau spectaculos. Prin 2008 sau 2009 a revenit in lumea corporatista ca CGM la Microsoft dar nu mai era asa cum il stiam eu cand era prieten cu Mihai. Nu a empatizat cu oamenii lui din subordine la Microsoft si prin 2011 s-a reintors in antreprenoriat. Cand nu empatizezi cu oamenii, corporatia ii indeamna pe oameni la delatiune si delatiunea scoate managerii afara din corporatii. Poate am sa vorbesc si despre acest subiect intr-un alt capitol. In plus lumea corporatista se schimbase intre timp.

Mihai a incercat o cu totul alta strategie. La aceea vreme si chiar si azi se obisnuieste ca cei care au avut pozitii de CGM si trebuie sa le paraseasca, dar nu din motive evidente de lipsa de performanta, sa fie numiti pe o pozitie regionala mai putin manageriala si mai mult functionareasca. Noi o numeam „avansare laterala” si functioneaza bine daca ai multi ani de corporatie. Mihai a incercat sa ramana in sistem. Chiar si pe o pozitie inferioara. Dar nu a reusit. Contextul de atunci nu i-a fost deloc favorabil. In schimb a primit un pachet de exit consistent care in termeni corporatisti se numeste „Golden parachute”. Mihai si el a infiintat firma Avantera si s-a dedicat foarte mult domeniului care ii placea: procesele de business si procedurile de lucru. A ramas la fel de echilibrat.

Cei doi nu stiu sa se fi impacat vreodata.

Odata cu demisia lui Calin si exitul lui Mihai au inceput sa-si gaseasca portite de iesire si alti manageri din fostul Compaq. Asa a plecat la scurt timp trioul celebru Claudiu Florica, Dragos Nicolaescu si Miruna Cojanu la Fujitsu. Eu am ramas in HP pina in 2010 adica inca 8 ani dupa spectacolul cu artificii al lui Calin.

Radu Enache a fost CGM-ul HP-ului multi ani in continuare, pina in 2014 cand s-a pensionat si pot sa afirm ca este cel mai lung mandat de CGM din IT pe care il cunosc eu. Una din calitatile care l-au mentinut atat de mult a fost ca a evitat sa genereze conflicte deschise si a fost un maestru in folosirea butoanelor si a jocului in culise.

The post Capitolul 4: Fuziune cu artificii appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Nu foarte des se intampla intr-o corporatie ce s-a petrecut in Compaq Romania. Chiar nu am mai auzit deloc sa se fi repetat in alta multinationala ce s-a intamplat in decembrie 2000, cand am incuiat firma si am plecat toti la Paris.

Atat anul 1999 cat si anul 2000 au fost ani gloriosi. Rezultatele livrate de Compaq Romania fusesera mult peste asteptari. Adica peste asteptarile managerilor nostri regionali si peste estimarile pe care le faceau studiile de piata. Desigur aici sunt multe de spus. Atunci eram convinsi ca efortul echipei, inteligenta si competenta noastra si deciziile manageriale erau factorii care ne-au dus la acest succes. Acum daca ma uit in urma si rememorez eforturile din anii de dupa 2008 pina azi, inteligenta si competenta cam ale acelorasi oameni si deciziile manageriale de dupa 2008, ajung la concluzia ca de fapt contextul economic al Romaniei la aceea data a fost factorul cel mai important de succes. Fara insa sa exclud ceilalti factori. Dar nu vreau sa insist deloc pe acest subiect.

Cert este ca in 1999 si 2000 si chiar si in anii ce au urmat pina la gigantica fuziune dintre Compaq si HP, managerii nostri regionali se uitau la noi cu multa admiratie, chiar daca nu era deloc in firea lor sa ne spuna acest lucru foarte des. Asa ca Mihai si Calin i-au convins, nu chiar fara efort, ce-i drept, sa ne aprobe bugetul pentru un teambuilding  la Paris gen recompensa (incentive, in termeni corporatisti).

Pentru cei ce nu sunt familiari cu termenul de teambuilding am sa zic ca acesta este un eveniment de obicei organizat in afara sediului firmei pentru 1-3 zile si in care un grup de angajati, uneori toti angajatii, mai ales atunci cand firma este mica, se duc si participa la activitati menite sa intareasca spiritul de echipa si colaborarea. Activitatile sunt mai mult outdoor (in aer liber) si poti alege sa joci paintball sau te dai cu tiroliana sau faci trasee cu ATV-uri si multe altele.  Dar sunt combinate cu activitati indoor gen bowling, dans si intotdeauna cu mese festive. Exista si un banc simpatic care explica termenul de teambuilding: Ce este o masa festiva unde toata lumea se gandeste la mancare ? Este un parastas dupa o inmormantare; Ce este o masa festiva unde doi se gandesc la sex si restul la mancare ? Este o nunta; Ce este o masa festiva unde toata lumea se gandeste la sex si nimeni la mancare ? Este un teambuilding.

Teambuilding-ul nostru a fost oarecum diferit, a durat 5 zile/4 nopti si n-am avut ca activitate outdoor decat plimbarea pe Sena cu vaporasul Bateaux Mouches. Era decembrie, era frig, a mai si stropit cu putina ploaie, nu puteai sta prea mult in aer liber. Bine, am putea include aici si activitatea optionala de a vizita EuroDisney dar eu nu l-am vizitat atunci. Dar stati sa vedeti ce activitati indoor am avut.

Mai intai toata echipa Compaq Romania s-a imbarcat in doua avioane si a plecat pe 14 decembrie 2000 la Paris. Un avion era Tarom si celalalt era Air France si aceasta decizie aduna in ea mai multe considerente: daca un avion ar fi avut accident atunci nu disparea chiar toata firma, doar jumatate si dupa ce aterizam cu bine se descongestionau si transferurile cu autocarul de la aeroport la hotel si invers pentru ca cele doua avioane nu aterizau si nu decolau la aceeasi ora.

Nu e greu de presupus ce a facut un grup de adulti, colegi si prieteni, adunati intr-un avion si apoi intr-un autocar si apoi intr-un hotel. Eram fugiti de acasa, in unul din cele mai frumoase orase ale lumii, pusi pe tot felul de glume, cu o dorinta maxima de distractie, eram fericiti si nici nu ne dadeam seama. Stateam chiar in buricul targului la Holiday Inn Republique, un hotel de 4* foarte generos. Cine a fost in Paris intelege bine ce inseamna un hotel generos pentru ca majoritatea sunt foarte mici chiar daca unele deosebit de cochete. Dupa prima zi, dupa ce facusem deja un tur al orasului, aveam febra musculara. Nu la picioare, la burta de cat de mult am ras.

Nu pot sa uit cum am spart farfurii si am dansat greceste cu tot restaurantul in Cartier Latin. Tot memorabila a ramas si noaptea in care un grup vesel vroiam sa ajungem la o discoteca si nu ne lua nici un taxi. Ori nu opreau deloc ori opreau si cand vedeau ca ne bulucim 4-5 colegi demarau imediat oripilati. Pina la urma a venit Calin si a facut ordine punandu-ne pe baieti sa stam ascunsi si doar cate o fata bine imbracata de seara sa faca cu mana. Si taxiurile au inceput sa se opreasca. Iar dupa ce se urca domnisoara navaleau si barbarii din ascunzisuri. A functionat.

Intr-o alta seara vine Calin si zice: Bai mergem sa vedem si noi ceva adevarat ? Mergem. Calin a facut o selectie sa nu fim chiar un numar imposibil de acceptat si nici prea turbulenti sa nu ne dea afara,  sa fim si fete si baieti si ne duce intr-unul din barurile alea unde femeile danseaza si se dezbraca in fata ta. Acum sunt si la noi dar atunci le gaseai doar la Paris. Georgelu se asezase chiar in fata, cel mai aproape de scena. Era transpirat tot si se chinuia sa-i puna fetei o bancnota la chilotel. Nu i-a iesit din prima, nu i-a iesit din a doua, a ezitat, nu i-a iesit nici cand a primit incurajari din partea colegilor. Ce sa facem ? L-am sprijinit moral pe Georgelu pina cand in final a reusit cu mana tremuranda si transpiratia siroindu-i pe fata. Da nu s-a lasat nici el. Perseverent Georgelu.

Intr-o noapte, dupa ce ne evacuasera de pe holurile hotelului am zis sa ne ducem intr-o camera si sa continuam distractia. Adica sa mai stam de povesti si sa mai bem. Eram un grup echilibrat de fete si baieti si ne aflam in camera lui Prevente. La vremea aia aveam o colega, nu o sa spun numele ei, o sa–i spun domnisoara X care il placea pe colegul nostru Prevente si simteam ca este un sentiment reciproc. Despre domnisoara X se vorbea prin firma ca este virgina…si nu mai era chiar foarte tinara. Nu stiu ce-mi vine si-l intreb pe Prevente: „Domnisoara X nu este printre noi, nu vrei sa o chemam si pe ea?” Prevente se uita la ceas si raspunde oarecum dezamagit: „E doua noaptea, doarme la ora asta.” Eu nu ma las si zic:”Punem pariu pe o sticla de vin ca daca o sun ridica receptorul cel mai tarziu la al doilea sunet de apel? Si am sa o sun de pe telefonul din camera.” Asa am facut. Si domnisoara X a ridicat receptorul cu o voce aparent adormita exact la al doilea sunet. Zic acum ca adormise cu mina pe receptor. Sunt convins ca ar fi acceptat si invitatia sa vina la hlizeala noastra, caci nu era nimic altceva, discutia incepuse chiar bine, la inceput era interesata dar toata lumea din camera a izbucnit intr-un hohot de ras de nestavilit si domnisoara X si-a dat seama ca este de fapt tinta unei glume colective. Asa ceva nu se face. S-a suparat atat de tare pe mine incat la plecare, in aeroport, cand am vrut sa o ajut cu o cafea sau ceva de la un automat din acelea, ea mi-a luat monedele pe care i le-am oferit si apoi le-a aruncat pe jos imprastiindu-le in tot aeroportul.

Asta se intampla serile. Ziua mergeam la muzee. De exemplu un grup galagios am intrat la muzeul sexului. Toti am intrat in afara de Adina care s-a rusinat si s-a intors la hotel. Muzeul asta era pe mai multe etaje si multe am avut de invatat de acolo. Am si filmat, ca ne lasau atunci. Ce-i drept am fost in vizita si la Versailles si toti ne-am minunat ce palate, ce decoratiuni, ce gradini aveau regii Frantei.

Dar in acest teambuilding a fost o seara care le-a depasit pe toate celelalte. O seara absolut de neuitat. Duminica pe 17 decembrie in anul 2000 la ora 19:00 am fost tot Compaq-ul, la vremea aia cred ca eram ceva mai putin de 70, la Moulin Rouge. Corporatia ne-a dus pe toti la Moulin Rouge. Un moment absolut fantastic. Si acum imi aduc aminte cum am lasat hainele la garderoba ajutati de majordomi imbracati in livrea si cu manusi albe, cum ne-am asezat la mese, cum ne-au pus sampanie in pahare, cum nu ne venea sa credem ca suntem unde suntem, cum am invitat-o pe Marina la dans pe scena in deschidere, cum a inceput spectacolul si cum imi doream sa nu se mai termine. Imi aduc aminte pina si mirosul transpiratiei dansatoarelor care va imaginati ca erau toate niste femei superbe acoperite sumar doar de niste pene colorate. Ce bine ca nu m-a deranjat niciodata mirosul transpiratiei unei femei. Memorabil.

Trebuie spus ca in anii 2000 bugetele pentru astfel de evenimente: pentru teambuilding, pentru masa festiva de Craciun cu toti angajatii, pentru deplasari la evenimente corporatiste…erau foarte generoase in comparatie cu bugetele de azi. Iar profitul procentual pe care il realiza multinatioanala nu era diferit de profitul actual. Cred ca acela a fost apogeul unei perioade corporatiste si chiar daca rezultatele financiare au continuat sa fie excelente multi ani, pana la venirea crizei, adica inca cel putin 8 ani, un astfel de eveniment nu a mai putut fi repetat si a fost de neegalat.

The post Capitolul 5: Toata firma la Paris appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Eram fericit pentru ca in sfarsit gasisem o pozitie cu care sa fiu impacat. Primisem oferta de la Ness Romania pentru pozitia de CGM (Director General). Ness era un integrator in plina expansiune in Europa, firma pornita din Israel si listata la bursa din US. In Romania Ness cumparase firma Radix iar in ultimii 3 ani facuse achizitii importante in Cehia, Slovacia si Ungaria. Eram in prima saptamana a lunii februarie in 2010 si eram de 11 ani angajat HP. Eram inca TS Manager, s-ar traduce cumva ca director de departament Servicii Tehnologice si mai aveam o pozitie mai mult fictiva de HPS Country Lead adica un fel de lider al tuturor serviciilor din HP Romania, pentru ca am explicat in capitolele anterioare ca echipa de servicii se impartise in doua.

L-am sunat excitat pe seful meu de atunci, pe Vlada din Praga si i-am spus totul despre noua oferta si despre decizia mea. De fapt el se astepta pentru ca avusesem deja o discutie in care ii spusesem ca sunt in cautare activa de o noua provocare. Asa ca nu a fost nicio surpriza. Mi-a multumit pentru ca am fost mereu deschis cu el si nu l-am protejat. Dar m-a rugat trei lucruri: sa mai stau aproape doua luni de zile adica pina la sfarsitul lunii martie, sa ma gandesc serios la mai multe variante de persoane care sa ma inlocuiasca si sa ma pregatesc cu o prezentare cu un subiect anume. Vlada dorea ca eu sa vorbesc in fata omologilor mei din regiune despre succesul Romaniei in zona de servicii HP.

Asa ca m-am pregatit cu o prezentare si un discurs de circa 1 ora. L-am scurtat apoi. Intai am vorbit despre proiecte de pionierat in care echipa din Romania construise proiecte istorice. Despre proiectul de la CEC si despre proiectele de carduri am vorbit deja in capitolul 3 iar despre celelalte voi vorbi in capitolele urmatoare. Apoi am vorbit putin despre anumite aspecte operationale si de management. Iar in final am vorbit despre cel mai important rol al meu in cei 11 ani. Rolul de filtru. Stiu ca atat Vlada cat si multi din omologii mei din alte tari au ramas stupefiati. Si acum daca ma intreaba cineva care a fost cel mai important rol pe care l-am dus, raspunsul va fi acelasi: rolul de filtru.

Filtrasem in mod eficient toata informatia venita de la managementul regional si astfel protejasem o echipa intreaga de toate mizeriile si neroziile si inutilitatile si presiunile corporatiste, dandu-le astfel increderea si puterea sa construiasca proiecte curajoase, mari si interesante. Nu am fost constient de la inceput dar cand am devenit constient ca asta este cheia succesului, am aplicat-o fara limite. Mai nimic si doar ce consideram util razbatea dinspre managementul regional catre echipa mea din TS si nici invers nu transmiteam decat evenimente care ne puteau ajuta sau erau pozitive. Adica nu-i expuneam pe cei din echipa mea sa fie pedepsiti de cei din regiune. Cand am scris mesajul de farewell (despartire) le-am multumit oamenilor din echipa pentru ca reusisem sa construim o adevarata familie in burta unei balene. A functionat.

Dar acum imi dau seama mai bine ca am fost ajutat si de un context care mi-a permis acest lucru. In sensul in care HP-ul dorea sa afle informatii de business pe un singur canal, lucru complet diferit de contextul din IBM. In HP doar eu intram in sesiunile de forecast cu Vlada, in review-urile lunare sau trimestriale cu Pepo sau cu alti Directors, doar eu stiam cifrele Romaniei pentru servicii, doar eu stiam potentialul pe care il aveam, oportunitatile reale si doar eu jonglam cu asteptarile managementului regional. Astfel duceam toata presiunea fara a-i innebuni si pe cei de linga mine care trebuiau sa aiba timp sa construiasca. Procesele si procedurile de business de la acel moment mi-au permis sa joc bine acest rol si sa reusesc ca TS-ul sa-si faca mai tot timpul „cota” (rezultatele asteptate de managementul regional) plus cateva procente „pour la bonne bouche”.

Acest control pe care il detineam imi dadea si un curaj sa ma lansez in proiecte noi, uneori riscante si in care jucam ce rol doream, uneori de vanzator alteori de arhitect de solutie,…
A fost un joc periculos si cea mai mica greseala putea duce la efecte deloc de dorit. Dintr-o astfel de greseala am pierdut la un moment dat un om deosebit, pe Ana-Maria si Ana a fost nevoita sa plece din HP. Dar cand trag linie sub cei 11 ani pot zice ca filtrul meu a fost o strategie de succes.

In Ness contextul a fost complet diferit. Au fost circa 1 an si 6 luni in care nu prea a fost nevoie de nici un filtru pentru ca managementul regional nu arunca mizerii in tara, nu cerea lucruri imposibile, nu punea presiuni inutile si astfel nu aveam ce filtra. Eu insa duceam pe umeri, la fel ca in HP, toata povara cifrelor si rezultatelor in discutie unu la unu cu managerul meu regional. Doar proiectele, angajarea lor era validata de o comisie internationala care de fapt controla profitabilitatea, utilizarea resurselor umane si subcontractarea. Dar acest proces a fost identic atat in HP cat si in IBM si il consider benefic.

Numai ca a urmat prea repede anuntul din iunie 2011 cu delistarea Ness si cumpararea ei de catre un investitor strategic, CVCI (Citi Venture Capital whatever ), o mana lunga a vestitei banci Citi. Si cei din New York de la CVCI nu au fost deloc multumiti, fie de performanta, fie de portofoliul unor tari din Europa printre care si Romania si au decis sa le vanda tara cu tara ….sau sa le inchida. Romania nu avea nici performanta dorita pentru ca eu preluasem Ness in aprilie 2010 cu o pierdere de 600kUSD intr-un singur trimestru si cu greu am atins „break-even” (profit zero) pentru urmatoarele 9 luni, targetul meu de atunci de altfel. Anul 2011 incepuse rau mai ales prin plecarea celui mai bun vanzator, Cezar. Iar portofoliu de 99% integrator SAP, ceea ce era atunci Ness in Romania, nu era deloc motivul achizitiei de catre CVCI si mi-au spus acest lucru in fata. Devenisem deja neinteresanti in august 2011. Din acel moment a trebuit sa ma transform intr-un filtru „taie tot” pentru ca partea de „valuation”(cat valoreaza Ness Romania), potentialii cumparatori,… erau lucruri care nu puteau rasufla nici o faramita. Iar mai apoi cand vanzarea a esuat, planurile de dezintegrare cu concedierea simultana a intregii echipe de vanzari si marketing si practic evacuarea sediului din Bucuresti de asemenea nu a putut fi transmisa catre echipa mea de atunci decat cand toate deciziile erau luate, toate pachetele de exit aprobate, toate detaliile puse la punct. Sincer nu mi-a placut rolul de filtru „taie tot, nu rasufla nimic” dar a trebuit sa-l joc. Au fost insa multe zile si nopti interesante atunci mai ales ca am fost pentru o vreme si in pozitia de potential cumparator. Nu am reusit insa. Nici eu, nici altii.

Am reusit insa sa gasesc o pozitie excelenta in IBM Romania. Pozitia de GTS Country Manager (Manager de departament Servicii Tehnologice Globale), o pozitie aproape identica cu cea avuta in HP. Doar ca IBM-ul investise intr-un Data Center care era, si cred ca este inca, un fel de rege al tuturor Data Centerelor din Romania si chiar din regiune. Ma refer la Data Centerul de la Petrom City. Si in plus IBM-ul construise centre regionale de suport (GPSG) care adunau in Bucuresti resurse tehnice, programatori, dezvoltatori si oameni de suport tehnic, care sustineau multe proiecte IBM internationale. Asa ca echipa IBM era cu mult mai mare decat fosta mea echipa din HP.

Am fost la un pas sa pierd aceasta pozitie in IBM. Yoav din Ness, cel care fusese trimis sa stinga lumina, tragea de mine sa raman inca 6 luni pentru inchiderea operatiunilor in Romania. IBM-ul imi facuse oferta si nu mai vroia sa astepte. Am reusit sa o mai lungesc o luna ca sa nu las lucrurile neterminate cu Yoav dar stiu ca s-a suparat ca am plecat mai repede decat dorea el si mi-a taiat complet pachetul care mi se cuvenea prin contract. Seful lui, chiar CEO Ness la aceea vreme, l-a determinat insa sa fie mai tolerant si in final am ajuns la un compromis. Yoav, ramas fara mine si cu ajutorul avocatilor care erau complet impotriva transformarii Ness Romania intr-un PO BOX, a regandit un nou Ness, o noua constructie la care eu nu am participat si cred ca a facut un lucru bun mai ales pentru specialistii din Iasi pe care i-a salvat si ulterior i-a plasat in proiecte din afara Romaniei. Mai tarziu cand ne-am intalnit la o cafea mi-a spus: „Bogdane, puteai sa cumperi Ness-ul si sa faci din el ceea ce am facut eu din el acum”. Eu simteam puternic ca nu as fi putut.

Sa ne intoarcem la IBM unde procesele si procedurile de lucru nu semanau deloc cu cele din HP. Canalul unic de comunicare din HP se transformase intr-o tubulatura complicata in IBM. Filtrul meu devenise o sita cu multe gauri largi. Un filtru spart din start. Eu nu participam singur la sedintele de forecast care devenisera saptamanale fata de lunare in HP si nici nu mai era voie sa fie numite „forecast” (previziune de business), dar despre asta intr-un alt capitol. In plus trebuia sa iau cu mine toata echipa de vanzari si fiecare sa explice bucatica lui unui director regional de vanzari. Si unui GTS Manager pe regiune. Trebuia sa iau langa mine echipa de operatiuni si financiar in aceiasi intalnire. Asta in perioada cand a fost CGM Balaci. Apoi tot saptamanal ne aduna Balaci pe toti cei din board, adica toate brandurile, toate, adica Business Uniturile, adica departamentele impreuna cu Sales managerul, cu Marketingul, cu Financiarul, cu HR-ul cu, Managementul de parteneri, cu Asistenta, cu Operatiunile,…. si toti recitam poezia cifrelor si niciodata cifrele nu erau in linie cu asteptarile lui si nici cu asteptarile managementului regional. Bineinteles ca nimeni nu putea sa faca nici un fel de management al asteptarilor, in esenta o manipulare benefica a cifrelor, sa promiti mai putin si sa faci mai mult. Nici nu se putea pune problema. Era exact pe dos, erai pus la zid sa promiti mai mult decat puteai face. In perioada cand a venit CGM Valeriu, toata echipa de vanzatori de servicii se mutase la el si eu devenisem un spectator al discutiilor dintre vanzatori si Valeriu dar apoi eram responsabil in fata GTS Managementului regional de realizarile lor. O struto-camila care nu a functionat nicicum. Si o gramada de timp pierdut cu prezentarile (se numeau deckuri in IBM), cu sedintele de la care nu trebuia sa lipseasca nimeni dar mai ales cu clarificarile care erau niste certuri interminabile. Asta pentru ca cifrele si oportunitatile care se propagau in sedinta cu Balaci sau cu Valeriu nu erau identice cu cele care se propagau in sedintele cu managementul GTS regional. Ele de altfel nici nu se petreceau in aceiasi zi si uneori starea proiectelor evolua, alteori viziunea asupra unei oportunitati nu mai coincidea intre atatia jucatori care erau in jurul mesei. Apoi mai venea si financiarul cu corectii si ajustari intre doua sedinte. Asa ca era de fapt un haos perfect reglementat si un generator permanent de frustrare. Si am prins in IBM si un exces de presiune pentru cifre si o placere de a te forta sa promiti ceea ce nu poti face. Una peste alta cu greu imi puteam face timp sa imi vizitez clientii sau sa ma ocup de lucrurile cu adevarat importante, cum era de fapt popularea Data Centerului la aceea vreme.

Mai era o moda in IBM cu investigatiile. Oamenii erau invitati, prin participarea la un fel de training obligatoriu anual urmat de testare, sa devina delatori, sa-si parasca colegii. Cred ca multi faceau acest sport pentru ca am fost invitat in 2 ani si cateva luni la prea multe investigatii cu subiecte foarte diferite, unele pe care chiar nu le cunosteam sau care aveau legatura mai mult cu viata privata a colegilor mei dar si unele cu multe evenimente din activitatile curente de business. Investigatiile erau facute de persoane din afara Romaniei in discutii unu la unu, fata in fata si inregistrate. Cam cum am vazut in filme ca se petrecea la Gestapo. Aici nu puteai folosi chiar nici un filtru. Intrebarile erau puse in asa fel incat cel mai bine era sa te dezgolesti complet si sa raspunzi exact la intrebare. Nu am aflat niciodata daca acele investigatii au avut legatura sau nu cu executarea (concedierea) unora din colegii mei. Nici nu cred ca voi afla vreodata. In doi ani si cateva luni cat am petrecut eu in IBM am asistat, cred, la plecarea a peste 50% din colegii mei. Iar odata cu plecarea mea a disparut 100% din boardul din vremea lui Balaci. Majoritatea executii, celelalte niste fugi de le sfaraiau calcaiele, doar una sau doua fugi in zone adapostite tot din IBM.
S-a ales praful de filtrul meu victorios din perioada HP-ului. Si am plecat.

The post Capitolul 6: Filtrul appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Nu o sa auziti prea des cuvantul „previziune” intr-o corporatie. In locul lui se foloseste termenul „forecast”.  Vine din „romgleza” corporatista care este un fel de limba straina atat pentru noii angajati din multinationale dar si pentru oamenii obisnuiti. Si este folosit pentru a comunica cifrele de vanzari, previziunea cifrelor, de la subsidiarele locale catre centrele regionale. Mai precis era folosit, azi nu mai este. Dar in anii 1999-2007 „forecastul” era un fel de piatra de temelie a oricarei corporatii.

Lunar si mai tarziu saptamanal  fiecare departament construia o previziune de vanzari pentru perioada urmatoare. De exemplu in Compaq eu ma intalneam lunar cu vanzatorii si intr-o sedinta stabileam ce contracte urma sa semnam in urmatoarea luna. Apoi verificam daca pentru luna care a trecut am reusit sa semnam contractele pe care le pusesem in „forecast”. In esenta „forecastul” era un tabel cu oportunitati de proiecte, valori de contracte si nivele de incredere daca reusim sau nu sa le semnam in perioada respectiva. Pentru departamentul de servicii IT, zona unde activam eu, forecastul era chiar ceva mai complicat pentru ca eu trebuia sa adaug si cifre de venituri din servicii, adica venituri din contractele deja semnate si care se aflau in derulare. Se numeau cifre de „revenue” in romgleza.

Recunoasterea veniturilor in proiecte care se intindeau pe multe luni si chiar ani de zile era un lucru foarte complicat si atat project managerii cat si contabilii stiu bine ce vreau sa spun aici. Apoi mai adaugam si cifre de profitabilitate, cifre care aratau profitul din servicii marcat in perioada curenta. Apoi adaugam si cifre legate de incarcarea sau utilizarea oamenilor care livrau serviciile. Dar nu e cazul sa intru in astfel de detalii pentru ca erau multe cifre de raportat din departamentele de servicii.

Celelalte departamente unde se vindeau numai produse aveau un „forecast”simplificat care nu includea niciodata profitul, utilizarea oamenilor si uneori nici macar „revenue”. Produsele se exportau din tara de origine apoi se importau in Romania si gata. Noi spuneam ca produsele se „shipau” in romgleza. Daca ieseau de pe poarta fabricii unde se produceau atunci valoarea lor era bifata si vanzatorul isi freca palmele.

Dar sa intram in subiect si anume perversitatea „forecastului”. Adica a previziunii de vanzari ca sa simplificam un pic lucrurile. Previziunea noastra locala, din Bucuresti, era comparata de managerii nostri regionali cu „quota”. Se mai numea si „target”. Fiecare vanzator si fiecare manager de departament primea „quota” proprie sau „targetul” propriu. Tradus din romgleza ati inteles ca era vorba de cifrele pe care managementul se astepta sa le indeplinim noi, fiecare vanzator, fiecare manager, fiecare departament, fiecare tara. Romania primea niste obiective ce trebuiau atinse. Adica primea  o „quota”anuala defalcata in trimestre pentru fiecare departament, sub-departament si fiecare vanzator. Asa se intampla in oricare din multinationale. A fost identic in Compaq, HP, Ness si IBM.

Daca „forecastul”nostru era mai mic decat „quota” nu era bine deloc. Si am mai spus in capitolele anterioare cum reactionau managerii regionali. In general toti aveau un fel de discurs centrat pe ideea „I cannot accept this” (nu pot accepta cifrele astea) asa cum am povestit deja despre Matti. Poate foloseau cuvinte diferite dar reactia era aceiasi. Doar ca in anii 1999 pina prin 2007 economia din Romania duduia si in consecinta „quota” se realiza cam in toate cazurile. Pe atunci obiectivul managerilor si al vanzatorilor era sa nu depaseasca „quota”prea mult. Da, exact asa era. Nu era deloc ok pentru viitorul unui manager sau al unui vanzator daca isi depasea quota prea mult. Se bucura de un bonus gras care si ala putea fi ajustat prin taiere daca depasirea „quotei” era prea mare. Dar in urmatorul an se cerea „double digit growth” adica tradus din romgleza sa obtii o crestere de doi digiti, adica de peste 10%. Vorbim de peste 10%, uneori 20%-30%  fata de ce ai realizat in anul trecut, nu fata de ceea ce aveai de realizat. Anul urmator devenea impovarator cu o „quota” care nu mai putea fi realizata. Asa ca in general cei care isi depaseau „quota”prea tare intr-un an erau executati in anul viitor si trebuiau sa se mute la alte companii.

Corporatiile n-au avut niciodata mila pentru cei care nu-si indeplineau „quota”. Acestia au fost si sunt pur si simplu executati. Cam 1 an este termenul maxim de gratie pe care l-am trait eu. Adica te iertau si primeai doar un avertisment daca nu-ti faceai „quota” in prima luna, sau in primul trimestru. Dar daca treceau 6 luni era mai bine sa-ti cauti tu singur de lucru. Cea mai directa si cea mai des pusa intrebare pe culoarele din sediile corporatiilor este „Ti-ai facut quota ?”

In fapt arta vanzatorilor era cadenta. Ei trebuiau sa asigure o cadenta a vanzarilor care sa fie putin mai mare decat „quota”. Si „forecastul”sa reflecte aceasta cadenta. Cam aceiasi tehnica dar mult mai elaborata era si in mana managerilor locali care in plus manipulau asteptarile managerilor regionali asa cum am scris in capitolul anterior. Mai pe sleau, managerii promiteau un pic mai putin si apoi obtineau un pic mai mult. Faceau un „forecast”mai micut si generau mereu o surpriza placuta managerilor regionali pentru ca rezultatele reale erau putin peste „forecast”. Asta a functionat bine in Compaq, HP si Ness dar nu a functionat deloc in IBM. Am mai spus in capitolul trecut ca in IBM erau canale paralele de raportare a cifrelor si manipularea cifrelor de catre manageri a fost imposibila.

In HP „forecastul”se facea in Siebel, asa se numea aplicatia cu tabelul ala despre care am vorbit la inceputul capitolului. Prin anul 2007 am primit noi o indicatie pretioasa. Si anume am fost anuntati ca s-a introdus in Siebel un „flag”. Adica un stegulet care sa te avertizeze de ceva. Se numea „commited flag” adica steguletul care te anunta ca promiti o vanzare. Am spus la inceput ca de fapt „forecastul” era un tabel cu oportunitati de vanzare. Pai de ce sa nu optimizam noi tabelul si sa nu lasam vanzatorii sau managerii sa bifeze acest stegulet? Asta cand ei cred ca vanzarea este aproape sigura. Minunat. Cine a inventat steguletul asta a avut o minte diabolica.

In scurt timp discutiile din sedintele de „forecast”s-au transformat intr-o negociere intre managerii regionali si cei locali pentru a stabili ce oportunitati sunt promise. Promise de catre managerii locali catre managerii regionali care si ei le promiteau mai departe catre directorii lor. Pentru ca era simplu, bifai steguletul „commited flag” si oportunitatea devenea promisa. O capcana imensa. Deja se alterase profund ideea de previziune si incet incet se transforma intr-o suma de promisiuni.

In discutiile cu managerii regionali, in culise, discutii ce erau mai informale,  ti se explica ca multinationala este listata la bursa si nu trebuie sa existe surprize fata de estimarile rezultatelor transmise de corporatie in mod public. Pentru ca altfel imediat scade valoarea actiunii la bursa. Scade emotional pentru ca jucatorii la bursa vad ca multinationala HP a previzionat pentru trimestrul 3 cifra 100 si a realizat doar 95. Si asta e semn rau si trebuie sa vanda actiunile. Si daca toata lumea vinde atunci pretul actiunii scade, firesc. Si cum se rezolva asta. Pai uite asa: noi localii promitem si folosim steguletul „commited flag” atunci promisiunile si cifrele se aduna usor si se evita surprizele. Asa ca dialogul s-a deplasat de la „Nu pot accepta aceste cifre”, nu pot accepta previziunile tale, catre „Ai promis sa vinzi 100 si vad ca vinzi 90, ce este cu tine?”, adica nu te poti tine de o promisiune ?!  Pai asta e foarte grav.  Esti vinovat !. Cand eu am iesit din HP, in martie 2010  acestea erau discutiile pe care le auzeam din ce in ce mai des. E adevarat ca eu inca nu le simteam pe pielea mea ci asistam mai mult la colegii mei. Nu imi arog merite, pur si simplu serviciile IT au avut o inertie mai mare decat produsele si cifrele pe servicii au fost in crestere chiar si dupa 2008.

Aceasta trecere de la previziune la promisiune s-a produs oarecum simultan cu intrarea in criza. Si criza a insemnat scaderea vanzarilor. Ceea ce era ceva de neinchipuit pentru anii dinainte de 2008 pentru Romania. Corporatiile nu au acceptat conditiile macroeconomice schimbate si au cerut in continuare „double digit growth”. La noi in Romania si criza a venit mai incet si mai ales pentru servicii IT, unde exista o inertie mai mare decat la produse, asa ca eu nu am avut scaderi in anii 2008, 2009, parca nici 2010.  Dar apoi lucrurile au inceput sa o ia in jos, vanzarile sa scada si multinationalele nu au acceptat deloc „quote” scazute si nici cresteri mai mici de 10%.

Cand m-am dus la Ness tocmai se imbunatatea sistemul de „forecast” in sensul in care se numise un director regional de vanzari si acesta venise cu ideea unui forecast in trepte. In trei trepte. Trepta 1 era promisiunea. Noi o numeam forecastul pesimist. Teoretic nu puteai sa ai rezultate sub treapta 1, desi eu am vazut. Treapta 2 era forecastul conservator. Iar treapta 3 era forecastul optimist. Adica vise. Era o diferenta asa de mare intre cifra de la treapta 1 si cea de la treapta 3 unde fiecare vanzator punea tot ce-i trecea prin cap ca sa arate ca se ocupa de multe oportunitati, incat nu se mai putea intelege catre ce cifre ne indreptam in final. Era un fel de previziune cam cum este uneori buletinul de stiri cu vremea. In final putea fi orice vreme si te aflai intre treapta 1 si treapta 3 oricum. Nu poti gresi daca spui ca maine o sa fie intre minus 5 grade si plus 35 de grade. Dar nici nu te ajuta prea mult aceasta informatie.

Cand eu am intrat in IBM, in martie 2012, am fost socat. Notiunea de „forecast” disparuse. Complet. Fusesem avertizat de colegul meu Mihai Galbura sa nu o folosesc decat daca vreau sa asist la o scena. Nici nu mai aveam voie sa pronunt acest cuvant: „forecast”, previziune.  Pina la urma mi-am luat-o rau intr-o sedinta  unde nu m-am mai putut abtine si am intrebat daca e cumva sfarsitul pamantului, apocalipsa, pentru ca noi nu puteam sa realizam cifrele pe care chipurile le promisesem. E adevarat ca toate departamentele (in IBM se numeau „branduri”) nu puteau atinge „quotele” dar sa fim luati fiecare la intors cu exact aceiasi abordare: Ai promis 100, vad ca nu esti in stare sa te tii de promisiune, cum e posibil ?! Ce ai de gand sa faci ?!  Umilire de fata cu toti cei din „board”. E doar o previziune, Doamne iarta-ma, ce sa facem? Sa ne sinucidem in masa? Am fost certat ca nu mi-am insusit politica companiei si pentru ca incerc sa spun ca vorbim despre o previziune cand de fapt este promisiunea mea fata de corporatie. Sa-mi intre bine in cap.

Nu mi-a intrat in cap si nici n-am putut sa ma comport asa cu subalternii mei. Nici cu vanzatorii care nu-mi erau subalterni. N-am putut copia acest comportament cum n-am putut sa-l copiez nici pe cel in care eram impinsi sa promitem mai mult decat putem livra sau decat putem vinde. Dar asta nu a insemnat altceva decat ca nu am putut sa ma adaptez la politica IBM. Si cine nu se adapteaza stiti ce se intampla cu el. Dispare. Avantajul secolului 21 este ca dispari si poti aparea in alt loc, pentru ca in secolele trecute dadea sultanul ordin si iti zbura capul de pe umeri.

The post Capitolul 7: De la previziune la promisiune appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Wintergames as vrea sa-l traduc: Jocurile Zapezii. In fapt chiar asta erau daca priveai simplist. Dar in realitate eu il consider un fenomen unic. Nu stiu cine a inventat aceste jocuri si cum s-au metamorfozat in timp. Dar tot binele din lume sa se reverse asupra initiatorilor.

Eram in HP in iarna inceputului de an 2006. Am spus in capitolele anterioare ca in HP erau doua departamente de servicii, oarecum intr-o permanenta concurenta intretinuta de corporatie. In celalalt departament era manager regional un austriac cu numele Andreas. Andreas era un tip tinar, sportiv si foarte agreabil in comunicare. Doar ca era in competitie cu echipa mea si incerca mereu sa maximizeze rezultatele diviziei lui pe spinarea departamentului meu. Andreas ma suna intr-o zi si imi spune direct:

-Am auzit ca tu schiezi, e adevarat ?

-Da zic, imi place enorm sa merg in fiecare iarna cate o saptamana sau doua la ski.

-Ai auzit de HP Wintergames ?

-Am auzit ceva dar nu stiu despre ce este vorba in realitate, imi spui tu ?

Si a inceput sa-mi povesteasca cum vor participa toate tarile din Europa, cum vom avea un concurs de ski dar sa nu-mi fac probleme pentru ca va fi o coborare usoara printre porti, cum apoi trebuie sa facem niste repetitii pentru ca avem de sustinut un mic spectacol pe scena, cum spectacolul dureaza doar 7 minute pentru fiecare tara si este mai important decat concursul de ski, cum acest spectacol este adevarata distractie, cum mai sunt si niste jocuri gen constructii din zapada sau bataie cu bulgari care nu prea conteaza, cum eu nu trebuie sa lipsesc. M-a incantat. Mai ales cand mi-a spus ca in acel an au ales ca loc de desfasurare localitatea Davos din Elvetia. Eu nu mai schiasem niciodata in Elvetia. Iar Davosul are si un renume in plus pentru ca acolo s-au luat unele decizii politice importante. Asa ca am raspuns fara ezitare DA.

Andreas voia sa participe la aceste jocuri cu o echipa care sa reprezinte regiunea lui numita EEM. Acronimul venea de la Eastern European Market sau Eastern Emerging Market care insemna cam acelasi lucru: tarile mici balcanice asa cum erau ele grupate la aceea vreme si includeau Romania, Bulgaria, Croatia, Slovenia, Serbia si restul spatiului ex-Iugoslav si Moldova. Romania era tara cea mai mare din acest grup si nu ma refer numai la populatie sau la teritoriu ci si la cifrele pe care le realiza HP Romania in comparatie cu celelalte tari din grupul EEM. Asa ca Andreas nu putea ignora Romania si cred ca m-a ales pe mine pentru a incerca o mai buna chimie intre el si mine si practic intre cele doua departamente de servicii IT. Bine a facut. Pentru ca Davosul a fost pentru mine una dintre cele mai puternice revelatii corporatiste.

Asa am inteles ca in fiecare an, in ultima sapatamana a lunii martie se organizeaza HP Wintergames care dureaza doar doua zile iar organizatorul este tara care a a castigat in anul anterior. Atunci nu mi-am pus problema ca Romania nu va putea castiga niciodata pentru ca nu are partii care sa aiba zapada pina in ultima saptamana a lui martie si nici o infrastructura grozava cu conexiuni de zboruri din toata Europa, cu drumuri si hoteluri care sa reziste acestei provocari numite Wintergames. Atunci doar mi-am luat bilet de avion low cost pina la Milano in Italia si apoi am inchiriat o masina si am ajuns la Davos. Cheltuielile cu transportul nu erau decontabile si trebuiau suportate de fiecare individual. In schimb acolo in Davos era platita cazarea, mancarea, ski pass-ul si distractia. Consideram ca e echitabil. Nu poti sa te distrezi exclusiv pe banii corporatiei si mi se parea generos faptul ca HP-ul putea plati cam jumatate din costuri.

Ce am gasit in Davos nu mi-a crezut ochilor. Orasul era de o curatenie de parca cineva spala fiecare piatra si fiecare poteca si fiecare drum. Dar nu despre asta vreau sa vorbesc aici. Intai m-am bucurat grozav pentru ca am stat un pic de vorba cu un vechi camarad roman ce se stabilise in Elvetia si acum lucra pentru HP Elvetia. Pe Horia il stiam de pe vremea Impuscatului cand ne intalneam in fiecare vara pe plaja la 2 Mai si mai jucam cate un bridge cu picioarele in nisip si la umbra corturilor de pe plaja. Horia, cei drept, a incercat sa ma pregateasca putin in legatura cu ce avea sa se intample in continuare. Asa a venit vremea cinei si ne-am adunat toti concurentii din toate tarile intr-un salon urias. In maxim 30 de minute era un vacarm. Eu eram nou dar ceilalti parca se cunosteau de o viata. Au inceput intai sa se imbratiseze. Apoi sa bea. Apoi sa bea. Apoi sa bea. Apoi sa se imbratiseze. Apoi sa cante. Fiecare tara avea imnul ei. Si balada ei. Doar tara EEM nu avea nici un cantec. Pentru ca de fapt nu era o tara. Cand canta Germania imediat raspundea Franta, apoi Marea Britanie, apoi Olanda, apoi Belgia. Mi-as fi dorit atunci sa inteleg bine toate limbile. Nu le intelegeam si astfel pierdeam jumatate din spectacol.  Tarile se provocau intre ele prin cantece si vorbe care pareau uneori un fel balade care luau in bataie de joc cealalta tara. Dar nimeni nu se supara si nici gand sa devina cineva violent. Tarile aveau steaguri. Noi nu aveam pentru ca EEM nu era o tara. Tarile mari isi facusera tricouri personalizate si fiecare tara avea propriul tricou. In maxim o ora cam toti participantii erau beti si au inceput jocurile de cabana si dansul distructiv.

Jocurile de cabana constau in folosirea unui ski de tura care este mult mai ingust decat un ski normal si are in plus un sant pe talpa. Coada skiului se introducea cu talpa in sus in gura unui participant din echipa adversa. Varful skiului se ridica ca sa formeze un plan inclinat si pe santul din talpa se turna vodca sau wisky sau gin, la alegere, direct in gura participantului care trebuia sa aiba grija la doua lucruri: (1)sa nu se inece si (2)sa nu cada de pe scaun de beat. Nu aveai voie sa versi pe jos nici o picatura. Deveneai batjocura tuturor. Andreas mi-a spus atunci: „Nu-ti fie teama. La noi nu o sa vina prea des pentru ca avem figuri de manager. Noi doi avem cred cele mai mari pozitii din toti cei de aici.” Asa a fost. La mine au venit doar de doua ori. Oricum a fost suficient si nu stiu daca as fi rezistat si a treia oara. Atunci am realizat cat de rezistenti sunt englezii. Sunt capabili sa bea cantitati industriale de alcool si inca sa se tina pe picioare. Jumatate din cantitate cred ca au baut-o englezii.

Apoi au inceput dansurile. E impropriu spus dansuri pentru ca erau de fapt niste siruri mari de oameni care cantau pe rand din hiturile fiecarei tari si mergeau pe mese. Chelnerii incercau sa ne roage sa calcam cu picioarele printre tacamuri si farfurii, nu peste ele si se fortau sa debaraseze cat mai grabnic totul. Pentru ca nu eram altceva decat o hoarda descatusata. Noi nu faceam altceva decat sa ne eliberam in modul in care puteam noi atunci. Atunci am inteles fenomenul Wintergames, forta emanata de fiecare tara, si mi-am propus imediat sa ma pregatesc pentru urmatorul an cand Romania trebuia sa participe ca o tara independenta. Cu steagul ei, cu imnul ei.

Dar nebunia acelei seri a culminat cu balansoarul facut din candelabru. Nu stiu nici azi cum a rezistat acel candelabru pina a venit directorul hotelului si ne-a evacuat. Dar multi au coborat de pe mese cu ajutorul unui candelabru de care se agatau cu mainile si apoi isi dadeau drumul cam cum ati vazut in filmele de capa si spada cand erati mici si d’Artagnan, din Cei Trei Muschetari, calatorea pe candelabru ca sa ajunga in mijlocul luptei, cu spada scoasa din teaca.

Concursul de ski de a doua zi dimineata a fost destul de usor, intr-adevar. Si a ajutat foarte mult la trezirea din betie a concurentilor. La fel ca de altfel si jocurile in care am construit diferite chestii din zapada. Am avut timp chiar sa facem un freestyle in afara concursului oficial. Andreas cred ca a dorit sa ma incerce si m-a invitat pe un traseu nemonitorizat, o pista pe unde nu intra ratracul si unde asigurarea de accident isi pierde valabilitatea. Ce-i drept am avut cu noi o calauza formata dintr-un coleg elvetian sau austriac care mai facuse o data traseul cu ceva timp in urma. Am acceptat si asa a inceput aventura din munti. Desi calauza stia traseul a reusit performanta sa ne scoata complet din traseu si ei doi au ajuns intr-o padure si intr-o vale a unui rau unde nu trebuiau sa ajunga. Eu, care eram ultimul, si mai precaut, am luat-o dupa urmele cele mai pregnante ale schiorilor ce trecusera pe acolo si am evitat atat padurea cat si raul. A fost bine pentru ca ne auzeam chiar daca nu ne vedeam si am putut sa-i ghidez cand se ratacisera de tot. In final am ajuns toti trei cu bine si a ramas doar senzatia de adrenalina pura picurata cand trebuia sa trecem printre niste stanci unde nu aveam voie sa cadem sub nicio forma.

Dar a venit din nou seara si a inceput spectacolul. Asa cum am spus fiecare tara trebuia sa prezinte pe scena in numai 7 minute un show pe o tema data. In general temele erau povestile clasice. In anul urmator Romania a avut ca tema Cartea Junglei iar peste doi ani, noi am participat cu Scufita Rosie. Dar despre participarea Romaniei ca tara independenta voi vorbi in capitolul urmator. Culmea este ca nu-mi aduc aminte deloc ce tema am pus pe scena cand am participat ca tara EEM. Stiu doar ca am iesit pe penultimul loc. Era si firesc. Nu putusem repeta decat cateva minute inainte de spectacol si eram un fel de turnul Babel: un roman, un bulgar, un croat, un sloven, un sarb si Andreas. Nu venisem pregatiti cu recuzita. Acolo am inteles ca daca ne facem recuzita, steaguri, tricouri, imnul Romaniei, daca vom construi un show care sa aiba impact, vom putea deveni vizibili si chiar mai mult de atat. Apreciati si indragiti. Asta imi doream pentru anul urmator. Iar pina atunci m-am bucurat de petrecerea de dupa spectacol care a fost din nou o parada bahica in care colegii mei au ramas imbracati in personajele ce le-au pus pe scena. Si am baut. Si am baut. Si am cantat. Si am dansat.  Fara limite. Toate tarile continentului nostru dar fiecare tara cu forta ei, cu „schiorii” ei. O mare de confeti curgea din tavan. Monstruos.

The post Capitolul 8: Fenomenul Wintergames appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Dupa ce m-am intors acasa din Davos mi-am trecut pe lista mea de actiuni din agenda: „Romania va participa in anul 2007 la HP Wintergames ca tara independenta”. Colegii mei trebuiau sa vada ce se intampla la Wintergames dar mai ales Romania trebuia sa fie vizibila si prezenta acolo. Acolo printre celelalte tari, cu nume sonore si cu oameni care debordau de incredere in ei.

Desi era vorba doar de un joc al zapezii nu a fost deloc simplu. Am spus in capitolul anterior ce inseamna acronimul EEM si din ce tari era formata aceasta regiune. Mai intai a fost destul de complicat sa conving organizatorii jocurilor din HP ca EEM nu este o tara si ca Romania este. Ca EEM nu are steag dar Romania are. Rosu, galben si albastru.

Apoi trebuia sa formez o echipa. O echipa care trebuia sa indeplineasca simultan mai multe criterii: (1) trebuia sa fie un numar mare de fete chiar daca nu schiau toate pentru ca in juriu erau multi baieti si se puncta foarte mult atmosfera creata si atractivitatea, (2) baietii trebuiau sa fie puternici, cu mult simt al umorului si mai ales sa tina la bautura, (3) citiva baieti si fete chiar trebuiau sa stie sa schieze, (4) echipa trebuia sa poata face repetitii, sa cante, sa invete rolurile, sa croiasca costumele, sa construiasca recuzita. Si pentru toate astea trebuiau sa poata sa-si aloce timp in afara programului. In afara programului intr-o corporatie inseamna un mare sacrificiu personal pentru ca programul de zi cu zi te impingea sa lucrezi pentru HP pina pe la 7-8 seara. Si apoi trebuia sa fii in forma pentru repetitiile la Wintergames. Deci aveam nevoie de oameni cu o mare doza de disponibilitate si dorinta sa intre in acest joc. Un joc care pina la urma s-a transformat intr-un proiect veritabil. Marina a preluat rolul de comunicator cu organizatorii de la nivel european. Eu am voluntariat pentru rolul de project manager. Cami comunica intern repetitiile si sarcinile fiecarui participant si tinea socoteala cu cheltuielile la care participam toti. Ramona, Mishu, Florina, Flavia, Ruxi, Mihai, Radu, Gabi, Marius, Radu, Claudiu si Razvan erau mai mult sau mai putin talentati la ski dar sigur erau buni actori si cantareti.

In martie 2007 ne-am deplasat la Engelberg, tot in Elvetia, toata echipa Romaniei formata in mare parte din cei de mai sus. Am zburat tot pina la Milano si de acolo am inchiriat doua masini printre care o dubita mare. Am plecat cu o zi mai devreme ca sa ne acomodam cu pirtiile de acolo si cu locul. Engelberg era un orasel cochet si extrem de curat, probabil ca asta se poate spune de orice loc din Elvetia. Numai ca la prima urcare ne-am cocotat in varful varfului, acolo era ceata si nu prea vedeam pe unde mergem iar Mishu, o schioare foarte experimentata de altfel, nu a vazut bine pirtia si a reusit sa-si suceasca piciorul intr-un morman de zapada. Extrem de eficienti baietii de la salvamont acolo. Doar i-au dat cu o crema si au facut-o pe Mishu ca noua dupa ce ea urlase de durere la inceput.

In anul 2007 Romania a primit sa joace ca poveste: Cartea Junglei. Am inceput sa ne uitam la desenul animat cu cateva luni inainte. Si apoi sa selectam scene pe care am putea sa facem o constructie care sa atraga. Pina la urma am gasit o scena de cateva minute cu parada elefantilor la care se ataseaza si Mowgli.  La un moment dat elefantul opreste intregul sir si ii aliniaza prin comanda „La stan-ga”. Legat de scena asta am facut un scurt scenariu cam cum ati vazut la Divertis in urma cu mai multi ani cand inca nu se despartisera. Apoi am adaptat cateva intrebari si raspunsuri comice dar care erau foarte relevante in contextul problemelor pe care le avea HP-ul la acea vreme cu diviziile de produse si servicii. In spate rula o proiectie cu scena din desenul animat si mixat peste ea erau subtitrate dialogurile noastre, in limba engleza bineinteles. Sincronizarea noastra trebuia sa fie perfecta. Doar ca o problema tehnica a facut sa avem imagine la proiectia din spate dar sa nu avem sunet. Chiar si asa s-a vazut ca era ceva foarte muncit si am primit multe felicitari. Dar nici un premiu. Numai ca cineva din juriu mi-a spus ca anul asta e primul an cand participa Romania si daca si la anul vom avea o reprezentatie tot atat de buna s-ar putea sa ne trezim pe podium. Nu se referise doar la reprezentatia de 7 minute. Totul contase. Ne facusem tricouri cu personajele din Cartea Junglei, schiasem cu fulare tricolore, aveam si tricouri suplimentare rosii inscriptionate pe spate foarte mare: Romania. Aveam steag. Inca nu aveam un imn.

Abia in 2008, un an mai tarziu, cand jocurile s-au organizat in Lermoos-Biberwier, Austria, ne-am facut imn din hitul „Dragostea din tei” cantat de O-Zone. Si cu asta am devenit vedetele de la Wintergames. Radu a venit cu o chitara electrica care i-a ridicat pe toti in picioare si Romania a fost tara care i-a urcat pe toti pe mese in 2008 cantand furibund chestia aia cu „Maiahi, maiaho”, cu „Picaso” si cu „Ti-am dat bip” pina din nou a venit directorul localului si ne-a invitat sa intram intr-un club unde nu ne puteam urca pe nimic, era doar parchet.

Iar spectacolul nostru de 7 minute din anul 2008 a fost Scufita Rosie (Red Riding Hood in engleza). Am facut un super spectacol. Un show de zile mari. Totul se intampla intr-un ring de box. In cele 4 colturi, in loc de stalpi care sa tina corzile erau doi baieti si doua fete. Baietii purtau niste peruci crete foarte verzi si foarte mari si dresuri maro. Ati ghicit: erau trunchiul si coroana copacilor ca doar Scufita Rosie mergea prin padure ca sa ajunga la casa bunicii. Fetele erau imbracate doar cu pelerine rosii. Aveam doua scaune in cele doua colturi opuse ale ringului si pe Ruxi care era arbitru in mijloc.

Trei fete sexi, Marina, Ramona si Cami, incaltate si imbracate doar cu cizme inalte de piele si pelerine rosii anuntau rundele de box cu niste panouri mari pe care scria: Round 1, Round 2, Round 3 si se deplasau in ring asa cum ati vazut la galele de box. Fiecare runda avea muzica ei si noi ne sincronizam la fractiune de secunda intrarile, iesirile si mai ales caderile in lupta. Asta dupa saptamani de repetitii. Aditzu crosetase o coloana sonara de zile mari.

In Runda 1 se lupta Bunicuta cu Scufita Rosie. Bunicuta era Radu, chitaristul imbracat intr-o camasa de noapte alba cu batic si ochelari de pensionar. Scufita Rosie era Mihai. Si era tot in rosu, cu o pelerina imensa rosie si cosulet.  Scufita Rosie castiga aceasta runda. Scena facea aluzie la inghitirea companiei Digital de catre Compaq, fuziune care a avut loc in 1998-1999 dar inainte de intrarea mea in Compaq si la care eu nu am participat. Dar multi colegi de acolo participasera. Pe un ecran in fundal era scris in clar ca lupta este intre Digital si Compaq si castigatorul este Compaq.

In Runda 2 se lupta Scufita Rosie cu Lupul si castiga Lupul. Lupul era Gabi. si avea un tricou pe care sigla HP era modificata in Wolf (Lup in engleza) dar pastrand forma literelor si culoarea. Lupta asta facea aluzie la fuziunea dintre Compaq si HP unde HP devenise castigator, fuziune pe care am descris-o in capitolul 4. Pe un ecran, in spate, din nou era scris in clar ca in runda 2 se lupta Compaq si HP. Si e binestiut ca HP castiga runda.

In Runda 3 se lupta Lupul cu Vanatorul. Vanatorul eram eu si ma imbracasem intr-un costum cu vesta, pantalon si palarie din piele intoarsa cum vedeti in zona Tirolului din Austria. Aveam si pusca. Aici pe ecran am pus intai un semn mare de intrebare si apoi am declarat ca lupta este intre HP si IBM. Initial a castigat vanatorul, adica IBM. Lucru care nu s-a intamplat in realitate. Inca. Dar apoi cade in ring si vanatorul si astfel toata industria de IT este la pamant. Moarta. Toti eram culcati la pamant. La momentul asta juriul si spectatorii erau in picioare si aplaudau frenetic.

A urmat Darth Vader cu sabia electrica care renaste intreaga industrie de IT. Vader era Mishu si avea toata recuzita inclusiv sabia stralucitoare de la fiul ei. Nu puteam sa incheiem intr-o nota negativa. Eram o corporatie americana asa ca l-am introdus pe Vader in poveste. Si Vader e cel care salveaza lumea. Culmea.

In final, cand toata lumea era in picioare si toata sala urla, fetele au scos dintr-o pungulita bine ascunsa cate o pereche de chilotei rosii si au aruncat cu ei in juriu. A fost cel mai bun spectacol al acelui an si numai faptul ca Romania nu are infrastructura necesara si pirtiile generoase, a facut sa nu fim declarati castigatori.

Am suferit un pic si apoi ne-a trecut. Toata lumea a vrut sa se pozeze cu noi costumati pentru spectacol. Am fost motzul petrecerii ce a urmat. Fabulos. Radu i-a exasperat cu chitara. Si acum mi-l aduc aminte cum s-a suit pe bar, imbracat in bunicuta cu camasa de noapte si batic. Si apoi cu chitara i-a terorizat cu acordurile lui. Si ei nu stiau ca noi veniseram cu o zi mai devreme si Radu exersase cu chitara intr-o alta cabana unde i-am chinuit chiar rau pe ceilalti turisti. Acolo proprietara era o mamica ce abia nascuse. A doua zi la micul dejun, dupa o noapte in care fumasem, bausem si cantasem pina dimineata chiar mi-a fost rusine de femeia aia care inca ne mai zambea si ne-a spus: „Ei nu-i nimic, ati stat doar o noapte”.

Dar Martie 2008  chiar a fost un moment de glorie in care Romania a castigat respectul tarilor din jur. Si a fost si ultimul an in care eu am participat la HP Wintergames. In anul urmator, 2009, mi s-a pus in vedere de catre HR ca am decis discretionar echipa care a reprezentat Romania, am restrictionat accesul unor angajati din alte departamente, in special un departament oarecum independent numit GEBOC si mi s-a cerut sa nu mai monopolizez acest concurs si sa fac o comisie care sa decida obiectiv cine este indreptatit sa participe la Wintergames. Eu am refuzat.

In martie 2009 am organizat un fel de wintergames dar independent complet de multinationala HP si strict privat. Si am plecat o echipa adevarata, formata numai din colegi de la HP Romania, intr-un satuc uitat de lume din Germania dar foarte aproape de Garmisch-Partenkirchen. Minunat ne-am simtit impreuna in Mittenwald. Si nu a fost nevoie de comisie ca sa ne adunam sau sa decidem cine e indreptatit sa mearga.

The post Capitolul 9: Romania la wintergames appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Ne aflam in timp imediat dupa fuziune adica in a doua jumatate a anului 2003. Ma refer la fuziunea dintre cei doi giganti: HP si Compaq. Am vorbit despre asta in capitolul 4. La aceea vreme in lumea IT-ului corporatist era in voga Outsourcingul. Outsourcingul se traduce in romaneste prin Externalizare. Este ceea ce facem noi acasa cand nu mai vrem sa dam cu aspiratorul, nici sa stergem praful, nici sa calcam rufele. Pai ce facem ? Angajam o menajera. Adica externalizam aceste servicii de curatenie din sanul familiei catre o menajera. Pe care o platim. Dar noi castigam timp pentru a face altceva, mai placut, mai important sau mai banos. Exact la fel multe firme, in special din vest, incepusera sa prinda gust sa externalizeze serviciile IT, adica sa gaseasca o menajera (gen HP sau IBM) care sa aiba grija de calculatoare, de imprimante, de servere. Iar firmele respective sa renunte la proprii angajati IT-isti si sa semneze un contract cu o firma gen HP sau IBM care sa le spele toate rufele. Adica toate calculatoarele, pardon. Firmele din IT, gen HP sau IBM se bucurau pentru ca astfel puteau sa creasca afacerile. Asa ca era o perioada frumoasa in care si clientii si furnizorii foloseau termenul corporatist sadea: “win-win”, adica castigi si tu, castig si eu.

Exact in aceeasi perioada eu terminam primul an de MBA la ASEBUSS si incepeam anul 2. O perioada minunata din viata mea despre care voi mai vorbi in capitolele urmatoare. La MBA parcursesem deja cursurile de Contabilitate cu excelentul profesor Manaicu si cele de Finante cu minunata Dalina si astfel invatasem deja multe lucruri utile si mai ales invatasem mecanismele de vanzare in leasing, valori reziduale, calculul deprecierii si amortizarii mijloacelor fixe si despre cumpararea si rascumpararea mijloacelor fixe la valoarea de piata sau la valoarea contabila si cum toate acestea impactau P&L-ul (calculul de profit si pierdere). Aceste cunostiinte au fost elementele cheie care au dus la semnarea primelor contracte de outsourcing de catre HP. La vremea aceea HP dorea foarte mult sa semneze primul contract de outsourcing in zona Europei de est si seful meu regional Martin spunea ca Romania fiind cea mai mare tara din regiune, ar fi indreptatita sa fie prima care semneaza un astfel de contract. Asa ca m-am pus pe treaba si primul lucru a fost sa trimbitez in piata ca vreau sa semnez primul contract de outsourcing din Romania.

Nu-mi mai aduc aminte cum, dar stiu ca la un moment dat cineva m-a invitat sa am o intalnire la Transelectrica cu un director de departament pe care il cheama Paul. Paul mi-a explicat ce isi doreste Transelectrica, cate calculatoare doreste dar nu sa le cumpere ci doar sa le foloseasca, ce tipuri si nivele de servicii, accentul pe Help Desk (cei care preiau problemele utilizatorilor de calculatoare), relocarea adica mutarea serverelor si alte detalii tehnice. Paul dorea de la mine sa inteleaga daca HP ar putea fi un potential furnizor pentru aceste servicii si eu l-am asigurat ca suntem capabili. Tot Paul m-a avertizat ca va fi o licitatie pentru ca Transelectrica este institutie de stat si ca orice institutie de stat, va trebui sa urmeze procedura standard de achizitie pentru a da sanse egale tuturor celor interesati de acest proiect. Eu m-am intors la birou cu tolba plina si m-am apucat de lucru.

Primul lucru pe care l-am realizat la birou a fost ca eram cam singur si nu exista nici o echipa cu care sa lucrez un proiect de outsorcing. Singurul care imediat dupa fuziune avea cateva cunostinte despre vinzarea in regim de leasing si finantari era Florin Niculescu. El venise la mine cu ceva timp in urma si imi aratase cum HP poate sa finanteze partenerii autorizati. Florin era un coleg tinar venit din HP, nu cum veneam eu din Compaq. Dar un om absolut minunat cu care am reusit ulterior sa construiesc multe lucruri adevarate. Asa ca m-am dus la singurul om cu care puteam sa am o discutie pe tema oportunitatii de la Transelectrica si l-am intrebat  direct daca ar vrea sa lucreze cu mine. Florin a raspuns fara ezitare ca DA. Si atunci s-a nascut primul nucleu de IT Outsourcing din HP Romania. Florin si cu mine.

I-am povestit lui Florin toate detaliile pe care le aveam de la Paul si am inceput sa le punem pe hartie. Sa le calculam, sa ne jucam cu cifrele si cu scenariile. Incet, incet i-am implicat si pe alti colegi din echipa mea de Servicii. Mai ales pe Marian Stoicescu care era atat de bun sa faca tabele excel cu costurile si preturile cistigatoare. Si oameni tehnici care stiau performantele echipamentelor.

Nu dupa mult timp Transelectrica a scos caietul de sarcini si ne-a invitat la licitatie. Imi aduc aminte ce infricosati eram. In primul rand am realizat ca cei de la regiune, cei care ne validau oferta tehnica si comerciala ce urma sa o depunem, erau complet pe dinafara. Cunostiintele lor in calculul P&L-ului (profitul si pierderea proiectului) erau mult inferioare cunostiintelor noastre si nu faceau decat sa ne intrebe despre fiecare formula de ce am folosit-o si daca suntem siguri ca e formula corecta. La un moment dat l-am sunat pe seful meu regional Martin si cu teama l-am intrebat ce se intampla. Martin a recunoscut ca se bazeaza pe socotelile si analiza mea financiara pentru ca ei nu au oameni care sa corecteze eventual P&L-ul meu si nu aveau expertiza pe outsourcing. Asa ca ce puteam sa fac? Am zis Doamne Ajuta sa nu-mi scape o greseala in calcule si am mers inainte. Am avut si sansa ca Transelectrica nu a dorit sa transfere nici un angajat de la ei catre castigatorul licitatiei si „zero transfer de personal” este o mare usurare in orice contract de outsourcing. Proiectul a fost validat si aprobat de cei de la regiune si Martin mi-a atras atentia inca o data ca se bazeaza pe analiza mea financiara si trebuie sa-mi asum daca imi doresc acest succes. Mi-am asumat.

Transelectrica a avut o abordare absolut revolutionara. Nu am mai vazut de atunci inainte niciodata aceasta abordare dar jos palaria pentru ce au facut atunci. Au cerut ca licitatia sa se desfasoare in doua etape.

In prima etapa s-a negociat contractul intre Transelectrica si fiecare invitat la licitatie. Acelasi contract pentru toti. Erau invitate trei firme din IT: S&T, IBM si HP. Toate trei la aceeasi masa de negocieri. Articol dupa articol, toate articolele contractului trebuiau agreate de fiecare. Toti auzeam comentariile si tehnicile de negociere ale celorlalti competitori. Vedeam pe viu reactiile concurentilor nostri S&T si IBM. Asistam la cererile lor de a obtine aprobari suplimentare interne, cererile de suspendare a negocierilor, cererile de pauza pentru tigara unde se vorbea in permanenta la telefon cu sefii si factorii de decizie din regiune. Am asistat si la surpriza celor de la Transelectrica cand noi, furnizorii, ceream introducerea unor detalii de implementare sau detalii tehnice. O experienta absolut fabuloasa. Asa ca l-am luat pe Florin si cateva zile am negociat cu Transelectrica termenii si conditiile contractuale unde erau specificate obiectivele contractului, toate cantitatile de echipamente, termenele de implementare, nivelele de servicii, termenele de plata, penalitatile, absolut toate detaliile … in afara pretului.  A durat cateva zile pline dar au fost zile castigate. Contractul urma sa se semneze pentru o perioda de 3 ani si de fapt ingloba un numar mare de PC-uri contractate in regim de leasing. Asta insemna ca proprietatea PC-urilor ramanea la furnizor, la HP. Transelectrica putea deveni proprietarul PC-urilor doar la sfarsitul contractului de 3 ani daca platea valoarea reziduala. Transelectrica cumpara astfel un pachet de servicii care includea si dreptul de folosinta a unor PC-uri proprietatea HP dar si multe alte servicii de suport, mentenanta si relocare. Atunci, in cadrul negocierilor, am realizat ca HP nu avea un departament juridic local, noi il numeam „legal” in romgleza. Dar IBM-ul avea. Tot atunci am realizat ca IBM-ul era mult mai strict decat HP-ul in ceea ce inseamna Termenii si Conditiile contractuale. Si i-am privit cu invidie pe viitorii  mei colegi de la IBM pentru ca simteam ca sunt mai bine pregatiti si au cuvintele la ei in domeniul juridic.

Etapa a doua a fost extrem de scurta. Transelectrica a deschis plicurile cu cele trei preturi. Contractul fusese negociat si agreat cu toti cei trei. Urma doar sa completam cu valoarea contractului. Primul plic a fost cel al lui S&T. Pretul era mai mare decat al nostru dar nu mult mai mare. Am rasuflat usurat si parca tot stresul acelor zile s-a evaporat. Era o confirmare ca nu gresisem la calcule ci doar folosisem mai bine tabelele cu valori reziduale ale echipamentelor. I-am aruncat o privire lui Florin si l-am vazut ca si el se linistise. Mai e un lucru interesant de spus. O coincidenta, asa cum viata uneori aseaza lucrurile intr-o sincronicitate ciudata si inexplicabila. Reprezentantul S&T la aceea vreme era Bogdan Cocora care era Directorul General dar Bogdan era si colegul meu de clasa la MBA. Am absolvit amandoi in acelasi an 2004, in aceeasi serie B si in aceeasi grupa care a sustinut teza finala in Atlanta.  Il simtisem pe Bogdan foarte sigur pe el ca va veni cu un pret mai bun decat HP, adica decat mine. Regulile jocului dar si orgoliul personal nu ne-au permis sa vorbim pe acest subiect dar cred ca el se baza pe faptul ca negociase preturi mai bune la echipamente si stia ca HP nu poate aproba proiecte fara un profit considerabil. El putea.

Al doilea plic a fost al lui IBM. Stresul meu atinsese cote paroxistice. A trebuit sa ma tin cu mainile de sezutul scaunului ca sa nu sar in sus de bucurie cand am auzit pretul IBM-ului. Era mai mare decat al HP-ului. Castigasem. Castigasem primul proiect de Outsorcing din Romania si primul din regiunea Europei de Est, cel putin pentru HP. Reprezentantii IBM au fost extrem de eleganti si ne-au strans mainile felicitandu-ne. Eu am semnat contractul si am avut momentul meu de glorie in HP si in industria IT din Romania.

Cu Florin am legat atunci si in urmatorii ani o prietenie trainica. Mai tarziu l-am recomandat pe Florin pentru MBA si el a facut aceeasi scoala minunata. Martin mi-a propus sa ma ocup de Outsourcing pentru toata regiunea EEM (tarile emergente din Europa de Est). Am acceptat. Ulterior s-a creat in HP o divizie separata de Outsourcing si l-am promovat pe Florin in aceasta pozitie. Contractul cu Transelectrica a decurs extrem de bine pe toata perioada celor 3 ani. Dupa 3 ani  contractul s-a prelungit in asa fel incat sa se consume si valoarea reziduala a echipamentelor si apoi echipamentele sa poata fi donate fara impact in contabilitatea HP-ului.  Pentru Help Desk la Transelectrica l-am angajat pe Litza. Litza a fost un inginer minunat care i-a facut fericiti pe cei de la Transelectrica. Si pe noi, colegii lui, ne-a facut Litza fericiti cand am fost intr-un team building in Vama Veche si ne-a dus in Stuf sa dansam pe mese.

The post Capitolul 10: HP contra IBM si S&T appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Viata e o lupta continua. Ati mai auzit propozitia asta de multe ori pina acum, sunt convins. Dar lupta care se da la momentul unei fuziuni sau achizitii are ceva aparte. Ceva ce are mai mult legatura cu o lupta pentru supravietuire. Am povestit in capitolul 4 despre fuziunea dintre cele doua firme gigant: Compaq si HP. Dar acolo nu am spus tot. In primul rand am folosit oarecum superficial cuvantul fuziune. Fuziune e un cuvant elegant si are o aroma de lectie de fizica din liceu. Acest cuvant, fuziune, este preferat de corporatii dar in realitate este vorba de o „cumparare”. In practica, HP a cumparat pe Compaq.  HP si-a pastrat numele, Compaq a disparut. Nu a disparut imediat ci in timp, pentru a nu supara pe fanii brandului adica al numelui Compaq. Pentru a le da timp sa accepte si sa se obisnuiasca cu schimbarea. Este cam aceeasi tehnica pe care o folosesc doctorii psihologi si psihiatrii pentru a pansa ranile schimbarilor bruste din viata oamenilor: pierderea unei persoane dragi, divortul,…

Asa ca recomandarea mea este sa intrati in alerta ori de cate ori auziti ca in compania voastra se pregateste o fuziune. Si primul lucru este sa intelegeti pe ce parte a baricadei va aflati. Sunteti in firma care cumpara sau in cea care este cumparata ? E un banc bun pe subiectul asta dar este prea porcos si nu pot sa-l spun aici. Oricum nu va lasati impresionati de cuvinte fara substanta precum „fuziune” sau englezitul „merger” si nici de abureli de genul: „Nimeni nu cumpara pe nimeni, e vorba doar de o unire a fortelor celor doua companii”. Bullshit. Intotdeauna cineva e deasupra si cineva e dedesubt. Si trebuie sa intelegeti repede „care pe care”.

Daca va aflati in firma care cumpara trebuie sa intelegeti care va fi constelatia echipei noi, marite, in care va veti afla si sa va asigurati ca cei cumparati va vor accepta. In mod sigur la inceput le va fi frica si trebuie sa le atenuati senzatia asta. Dar trebuie sa va concentrati sa va accepte. Altfel e posibil ca ei sa-si caute alte oportunitati si pe cei mai buni ii veti pierde primii.

Mult mai complicat este daca aflati ca veti fi cumparati. Aici incepe o lupta pentru supravietuire. Oare de mine va mai fi nevoie ? Ce se intampla cu echipa mea ? Cu proiectele mele ? Intotdeauna cifrele sunt esentiale. Cumpararea Compaq de catre HP in Romania a fost oarecum echilibrata si pentru ca  cifrele Compaq erau importante in comparatie cu cifrele HP. Echipa de conducere, in frunte cu Mihai Pascadi, am facut o astfel de analiza dupa aflarea vestii despre fuziune si inaintea primelor schimbari organizatorice.

Eu la aceea vreme eram Compaq Global Services Country Manager si aveam o echipa numeroasa de circa 50 de oameni. Veniturile din Servicii ale Compaq erau net superioare celor din HP pe ambele sub-departamente: atat la Customer Services adica servicii de suport pentru clienti cat si la Profesional Services adica Servicii Profesionale care in HP se numeau chiar mai explicit servicii de Consultanta si Integrare. Asta mi-a dat o raza de speranta si incredere. Seful meu regional de atunci din Compaq m-a incurajat sa gandesc pozitiv si sa lupt pentru o pozitie echivalenta in noul HP. Era un englez sadea pe nume Paul, extrem de echilibrat si cerebral. Doar ca entuziasmul mi-a disparut brusc cand m-a anuntat ca el nu a putut sa isi gaseasca nici un rol in noul HP si va fi nevoit sa iasa din sistem. Am paralizat. Dar Paul m-a incurajat chiar si dupa ce stia ca el nu va supravietui. Paul m-a alimentat cu informatii despre HP care ma puneau intr-o lumina favorabila si m-a indrumat catre noii mei manageri cu recomandarea de a intra cu ei in discutii si negocieri cat mai devreme, spunandu-mi ca daca eu voi fi primul care le va prezenta situatia Serviciilor IT din Romania, voi avea de castigat. El, care stia din rapoarte punctele slabe ale HP-ului in comparatie cu Compaq-ul in Romania, m-a indrumat pe ce butoane sa apas si ce sa scot in evidenta. Cum sa pun in valoare punctele mele tari si ale echipei mele. El mi-a spus un lucru extrem de sincer: „Bogdan, pina ce vei afla ce oferta iti vor face noii manageri, tu trebuie sa te concentrezi numai pe punctele tale tari in comparatie cu HP-ul si sa le vinzi catre noii tai manageri din HP. Tu chiar ai multe astfel de puncte tari, spre deosebire de mine la nivel regional. Nu fi descurajat de esecul meu. Ma descurc eu. Tu lupta !” Mare caracter Paul.  A urmat mesajul lui de despartire care a fost sfasietor.

Asa ca am inceput discutiile cu noul meu manager regional Martin care nu prea m-a placut la inceput dar care a devenit buton magic mai tarziu. Am vorbit despre el in Capitolul 2 cand am povestit despre Butoane. Martin m-a sunat intr-o zi si m-a anuntat ca imi face o oferta, asa cum ma avertizase Paul. Mi-a facut insa o oferta pe care la acel moment am considerat-o jalnica. Martin dorea impartirea departamentului Compaq Global Services in doua. Partea de Customer Services sa ramana la mine iar partea de Professional Services sa se duca la un alt manager din vechiul HP. La viitorul meu coleg Andrei. Acest scenariu il aveam pe hartie si il cotasem ca fiind cel mai prost posibil in afara de cel in care as fi primit, ca Paul, doar un „Multumesc pentru efortul de pina acum” si pachetul de iesire. In afara faptului ca se diviza echipa, pierdeam toti Project Managerii si toti Arhitectii de Solutii si toti Consultantii. Ca o compensare primeam de la vechiul HP trei persoane din HP Customer Services. Trebuie spus ca la aceea vreme vechiul HP-ul avea o abordare pur indirecta  adica toate serviciile de tip Customer Services se executau prin intermediul partenerilor autorizati. Asta in timp ce Compaq-ul avea o abordare mixta, atat prin parteneri dar si direct, segmentarea facandu-se la nivel de produse. Mai clar: pentru anumite produse executau partenerii autorizati serviciile iar pentru alte produse executau angajatii Compaq serviciile. Cand faci servicii direct atunci ai venituri mari din servicii, cand faci servicii prin parteneri, nu ai venituri dar ai parteneri fericiti pentru ca fac ei venituri mari. Asa ca de fapt mi se propusese sa renunt la mai mult de jumatate din venituri dar si din oameni primind ca o mica compensatie 3 oameni si un business care nu genera aproape nici un venit. Prima reactie a fost sa refuz. Am considerat atunci ca am primit o insulta, nu o oferta. Asa ca am cerut un mic ragaz pentru a lua o decizie. Cand am reluat discutia cu Martin l-am intrebat direct: „Ce se intampla daca refuz ?”. Martin nu se astepta la aceasta intrebare, l-am simtit chiar daca vorbeam la telefon. Dar si-a revenit rapid din starea de consternare si mi-a spus sec ca nu are si nu va avea alta oferta pentru mine. Incepusem prost noul meu rol in noul HP. Zic noul rol pentru ca imediat am replicat si eu ca in aceste conditii nu am alta optiune decat sa accept. In realitate aveam optiunea sa ies din sistem ca Paul dar atunci nu imi doream deloc varianta asta. Atunci imi doream sa raman corporatist. Timpul a vindecat rana asta asa cum timpul stie sa vindece si apoi sa omoare tot.

Ceilalti colegi s-au descurcat fiecare cum au stiut mai bine. Despre Mihai Pascadi si Calin Tatomir am vorbit in capitolul 4, ei aflandu-se in varful piramidei si sarind afara din sistem, fiecare in felul lui si in armonie cu personalitatea fiecaruia. Razvan Mosoiu, care provenea din Compaq, s-a salvat si el preluand divizia de PC-uri si intarindu-se relatia noastra pentru a supravietui in noua structura. In absolut toate tarile din estul Europei cel care a fost deasupra, adica HP-ul, si-a luat partea leului si a numit managerii de tara (CGM care provine de la Country General Manager) provenind numai din HP cu singura exceptie in Ungaria dar nici acolo nu a rezistat prea mult cel provenit din Compaq. Diferentele culturale dintre Compaq si HP erau destul de mari desi logic nu te puteai astepta la asta. Compaq fusese o companie mai transanta unde performanta sau lipsa de performanta erau adresate direct si deschis. In HP am invatat insa politica corporatista si baletul unde trebuie sa intelegi mai ales ce nu a fost spus decat ce a fost spus. Pe de alta parte HP-ul a lasat foarte libera initiativa individuala, mult mai libera decat Compaq-ul unde era o ierarhie mai stricta. Dar anii au trecut si o alta cumparare corporatista avea sa ma loveasca.

Eram CGM la Ness. Ness era o corporatie provenita din Israel dar care era listata la bursa in US si cu multe mii de angajati pe tot globul, cei mai multi fiind programatori in India. In Romania Ness luase nastere din achizitia firmei locale Radix si astfel continua rolul de integrator in special in doua directii tehnologice principale: SAP si Microsoft si una secundara: Autodesk. Cand am intrat eu in Ness, in aprilie 2010,  directia Microsoft se diminuase pina acolo unde Microsoft ne avertiza ca suntem in pragul sa fim deautorizati din pozitia de LAR. LAR este o certificare de parteneriat de inalt nivel cu Microsoft pe care eram aproape sa o pierdem din lipsa de contracte si de oportunitati. In schimb directia SAP producea venituri frumoase. Cei mai multi angajati erau consultanti SAP. Pe un alt plan la sfarsitul trimestrului 1 din 2010, momentul intrarii mele, Ness Romania inregistra o pierdere de 600.000 dolari. Obiectivul meu era sa aduc break-even, adica profit zero, in urmatoarele 9 luni ale anului, obiectiv pe care l-am indeplinit de altfel. Numai ca cei care au cumparat Ness in vara lui 2011 nu l-au cumparat nici pentru rolul de integrator SAP si nici pentru a produce profit aproape de zero. Ness a fost cumparat de CVCI, un brat al investitiei din Citi, pentru cu totul alte motive si a fost delistat imediat de la bursa devenind o companie privata. Procesul  acesta nu a fost deloc simplu pentru ca CVCI a trebuit sa cumpere din piata toate actiunile oferind bine inteles un pret mai mare decat pretul pietei. Se numeste ca au oferit un premium. Imediat multe firme de avocati din US au inceput sa faca valuri si sa spuna ca premiumul nu este suficient de mare si ca actionarii sunt pacaliti invitindu-i sa se opuna ofertei. Dar pina la urma acest balet avocatesc si americanesc s-a incheiat si CVCI a devenit noul proprietar. Din acest moment CVCI putea decide ce vroia cu noua lor achizitie Ness. La inceput ne-au chemat la Praga, fiecare tara, si ne-au pus sa prezentam intentiile noastre si rezultatele noastre. Pe mine m-au chemat din concediu si mi-am lasat toata familia pe insula Thasos ca sa incep calatoria catre nicaieri. In Praga le-am prezentat pozitia Ness in Romania, veniturile, profitul care era, va imaginati, foarte aproape de zero ca doar ce recuperasem pierderea de 600 de mii, consultantii SAP, parteneriatul cu SAP,… Mi-a fost insa foarte clar ca Ness Romania nu prezinta nici un interes pentru noii stapini, niste indieni cu aere de New York. Cumparasera o herghelie dar calul meu era rapciugos. Asa ca l-au trimis la abator. Intr-o zi ma suna managerul meu regional Milan, un om deosebit despre care am vorbit in capitolul 2, unul din butoanele mele magice, si imi spune pe un ton grav sa ma urc in avion si sa vin la Praga. La Praga Milan ma invita la el in birou unde ma priveste in ochi si imi spune transant ca CVCI a decis sa vanda Ness Romania. Repede pentru ca altfel o va inchide. Si ca imi da mie prima sansa sa o cumpar. Atunci am realizat imediat ca sunt intr-o pozitie ingrata. Pentru ca daca nu puteam oferi pretul cerut, atunci eu oricum trebuia sa ies din firma. Trebuia sa ies si daca o cumpara altcineva pentru ca ar fi venit cu propriul manager si daca se inchidea si atunci aveam de stins lumina. In plus nu aveam la dispozitie prea mult timp. Si nici nu aveam voie sa vorbesc cu nimeni din Ness Romania dar nici cu alte persoane aflate pe o lista destul de lunga, despre lucrul asta. Doar o coincidenta fericita a facut ca exact in aceea perioada sa plece Dania din IBM si IBM-ul sa caute un inlocuitor pentru pozitia de Global Technology Services Manager. Si eu sa primesc oferta de la IBM. Aceea oferta m-a scos din una dintre cele mai ingrate pozitii. Nu mai eram cu mana prinsa in usa. Nu imi mai strivea nimeni oasele uitandu-se in ochii mei si zambindu-mi. Pentru ca, stiti deja ca nu am putut oferi pretul cerut de Yoav pentru Ness si apoi nu l-a putut oferi nimeni. Si apoi chiar cred ca a fost in final o solutie buna pentru consultantii din Iasi care si-au gasit loc in noul Ness complet restructurat dar care nu a putut fi nici vandut si nici complet inchis. S-au salvat fara ca eu sa am nici un merit. Doar Bucurestiul a fost complet razuit cu toti vanzatorii si apoi cu sediu cu tot. Dar Ness a oferit pachete de exit decente si oamenii nu au plecat furiosi. Si aici chiar am avut un merit.

In IBM nu am avut parte de nici o fuziune, de nici o vanzare si de nici o cumparare. Doamne Ajuta. Bine a zis cine a zis: „Schimbarea regilor, bucuria nebunilor !”

The post Capitolul 11: Care pe care appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Am spus in capitolul anterior ca in urma procesului „care pe care”, adica in realitate in urma asimilarii  firmei Compaq de catre HP, rezultasera doua departamente de servicii IT in noul HP Romania. Unul din aceste departamentele era condus de mine si aveam ca sef regional pe Martin, care inca nu-mi devenise buton magic atunci. Eram in a doua jumatate a anului 2003. Intr-o zi Martin isi anunta o vizita in Romania si isi programeaza o discutie 121, adica fata in fata cu mine. Ce il durea pe Martin era combinatia rezultata in urma fuziunii. Se unisera doua modele de business diferite.

Pe de o parte HP-ul venise cu un model pur indirect unde partenerii autorizati efectuau toate serviciile. In felul asta HP-ul avea doar un rol de coordonare si autorizare a partenerilor. Rolul asta il facea doar cu cativa oameni. Avea avantajul ca angajatii HP erau mai relaxati pentru ca nu aveau o presiune pe realizarea de venituri, veniturile realizandu-le partenerii autorizati. Presiunea HP-ului se limta doar la „customer satisfaction”, adica pe numarul mic de reclamatii si escaladari de la clienti. In plus HP-ul era privit ca un arbitru intre partenerii jucatori. Un rol mai mult decat onorant. Dar Martin realizase ca acest model nu genera venituri suficiente pentru noul HP.

Dinspre Compaq modelul de business era mixt, direct si indirect. Un model complicat in care anumite servicii pentru anumite produse erau executate direct de angajatii Compaq iar numai serviciile pentru produsele mai ieftine erau executate de parteneri autorizati, adica indirect. In felul asta Compaq venise cu o armata de ingineri catre noul HP. Venise si cu mirajul ca se pot face venituri si mai ales profit important din servicii. Martin acum vedea clar ce venituri veneau dinspre business-ul Compaq in comparatie cu business-ul HP. Dar vedea si ca rolul de arbitru pur va disparea si va fi inlocuit de un arbitru jucator. Noul HP urma sa intre in competitie cu proprii parteneri autorizati. Cu reguli bineinteles. Numai cu regului poti face un astfel de rol complicat. Si regulile trebuie sa fie bune si sa fie respectate.

In intalnirea noastra am discutat indelung despre cele doua modele de business si mi-am dat seama ca Martin dorea sa faca ceva ca si pentru tehnologia HP sa construiasca un model de business direct asa cum avea Compaq. Dar dorea si sa pastreze loialitatea partenerilor HP care sa nu simta ca HP-ul urma sa le faca competitie. Greu echilibru. Ca-n bancul ala cu….”sufletu-n rai”.

Asa ca am tot despicat noi firul in patru pina cand i-am facut o propunere: „Martin, eu nu vad decat o singura solutie: noul HP sa cumpere de la unul sau mai multi dintre partenerii autorizati, echipa de HP-UX ( asta era cea mai inalta tehnologie HP) cu toate contractele de suport si mentenanta aferente. Sa cumpere contracte si oamenii care deserveau acele contracte”.  In felul asta nu se pot supara partenerii pentru ca ulterior HP-ul le-ar face concurenta. Pentru ca sunt recompensati cu banii jos. Li se cumpara pe bani o parte din companie. Se ajungea astfel la modelul de business Compaq unde zona de tehnologie inalta era deservita de angajati Compaq si zona de tehnologie mai joasa era data catre parteneri. Se copia modelul prin achizitie tipica: „care pe care”.

Martin a fost extrem de incantat dar imediat a devenit extrem de ingrijorat. El spunea ca ideea ar fi foarte buna dar ca nu exista in Romania nimeni care s-ar putea ocupa de o astfel de achizitie. Si mai ingrijorat era ca nu exista un precedent in Europa de Est si nu avea experti in achizitii in aceasta zona. Nu stiu ce mi-a venit si i-am spus lui Martin ca as vrea sa ma ocup eu de acest proiect. Martin a fost extrem de mirat si m-a intrebat despre managementul timpului si cum am sa fac in paralel si jobul meu si proiectul asta. I-am spus sec ca le voi face pe amandoua. A plecat destul de neincrezator dar i-am promis ca in doua saptamani ii trimit primul „draft”, adica schita de achizitie.

In realitate nu erau decat doua variante pentru ca doar doi parteneri aveau cifra de afaceri si oameni specializati in zona de HP-UX. Prima varianta era firma S&T si a doua varianta era grupul local Crescendo/Qnet. Asa ca i-am trimis lui Martin ceva extrem de simplu: listele cu oamenii certificati pe HP-UX din cele doua variante si cifra de afaceri estimata de mine ca venit anual din aceste servicii in cele doua variante. Martin era austriac, traia in Viena, asa ca i-am propus sa discute el cu S&T direct la Head Quarter-ul din Viena si a fost extrem de incantat sa faca acest lucru. Eu urma sa vad daca grupul local Crescendo/Qnet condus de cei doi Marius adica Marius Vladu si Marius Tulea, ar fi tentati de o decupare si o vanzare a unei felii din firmele lor.

Spre totala mea uimire Martin mi-a spus ca S&T nu doreste deloc sa faca o astfel de tranzactie si am inteles inca o data ca dragoste cu forta s-ar numi viol si e interzis de lege si de politica corporatista. In schimb cei doi Marius au fost extrem de intelepti si mi-au spus deschis ca daca nu ar accepta acum pe bani, mai tarziu HP-ul va gasi o metoda sa preia contractele si oamenii pe gratis si astfel decizia lor este sa isi anunte disponibilitatea.  E foarte important sa intelegi pozitia ta de intrare in lupta „care pe care”. Si Marius&Marius au inteles-o imediat.

Asa proiectul a inceput sa prinda contur. In scurt timp au fost alocati pentru reusita achizitiei doua personaje sus puse din HP. Zic sus puse pentru ca erau complet din afara zonei Europei de Est si se uitau cu oarecare dispret la noi. Prima era o nemtoaica simpatica din cand in cand dar foarte dura si abrupta, al carei nume era mai degraba frantuzesc: Natalie. Ea trebuia sa joace rolul de om rau, de evaluator sangeros. La prima noastra discutie s-a uitat jumatate de minut in ochii mei scotandu-ma complet din starea de degajare si echilibru si apoi m-a intrebat sec: „Tie cat iti iese din afacerea asta daca facem achizitia”. Am paralizat. I-am explicat, pe un ton incercand sa par glumet, ca nu am negociat inca partea mea. Apoi foarte serios i-am spus ca nici nu intentionez sa cer si nici macar sa accept ceva. O fac pentru glorie si pentru CV. Am senzatia ca m-a crezut si nu a mai deschis discutia asta niciodata ulterior. Dar atunci m-a descusut in legatura cu relatia mea cu Marius&Marius si alte detalii pe care a dorit sa le cunoasca. Natalie s-a considerat din prima secunda sefa mea si mi-a dat o sarcina clara. Trebuia sa colectez date referitoare la contractele pe care urma sa le cumpere HP-ul: valoare, data semnarii, termenul de inceput si de sfarsit, penalitati, clauze de terminare a contractului, cu ce periodicitate se fac platile, daca au fost intarzieri la plata, daca clientul este de acord sa transfere contractul catre HP, ce ingineri au lucrat, ce incidente au avut loc, ce piese de schimb sunt in stoc pentru acest contract, daca are potential de a fi reinoit la expirare si multe alte detalii. Imens de multe. Asa ca am decis sa ma mut si am lucrat pentru cateva zile bune din birourile de la Qnet unde imi era mult mai usor sa aflu toate aceste detalii. Acolo m-a ajutat mult Ramona Anghel si am luat un prim contact cu inginerii Qnet care aveau sa devina in scurt timp ingineri HP. Ei inca nu stiau atunci ce lucrez eu chiar la ei in birouri dar eu i-am observat cu atentie pe fiecare. Pentru ca a doua sarcina primita de la Natalie a fost sa colectez date despre inginerii ce urmau sa fie transferati la HP. Datele despre contracte au plecat in Germania iar datele despre ingineri au plecat atat in Germania dar am fost rugat sa le trimit si catre HR-ul local din Romania.

A doua persoana sus pusa era un elvetian extrem de jovial, cu un aer aristrocratic dar bonom. El trebuia sa joace rolul de om bun. Mi-a dat multe exemple din alte achizitii din alte tari, atat succese dar si esecuri si s-a comportat cu mine ca un tatic care vrea sa-si invete fiul sa traga cu arcul. Printre altele, el mi-a spus ce e bine sa „zic” eu in anuntul in care toata industria IT afla ca HP-ul a achizitionat contracte de la Qnet si Crescendo. Pentru ca aceasta achizitie s-a finalizat cu succes. Contractele au fost transferate, inginerii au fost transferati. Asta dupa cateva runde de negocieri, unele cu oarecare emotii. La un moment dat o runda de negocieri a avut loc in Germania. Din partea Qnet/Crescendo atunci a participat la negocieri Marius Vladu si am zburat in acelasi avion. Atunci mi-am dat seama ca pozitia lui Marius&Marius nu era una foarte dornica de a finaliza tranzactia repede si in mod ciudat nici echipa coordonata de Natalie nu avea o presiune sa semneze contractul de achizitie. Atunci am simtit ca eu eram cel care isi dorea cel mai tare sa se ajunga la un compromis dar pe de alta parte eram si singurul de la masa care nu aveam nici o decizie de luat. Marius&Marius puteau zice da sau nu acestei tranzactii, echipa lui Natalie si ea putea zice da sau nu. Eu devenisem mai mult un observator. Ceea ce a fost minunat, asa cum uneori e mai fascinant sa te uiti la doi jucatori de sah decat sa joci tu. Mai tarziu aveam sa aflu ca acest proiect a fost unul extrem de mic pentru cei ce faceau achizitii de sute de milioane in HP si asa ca l-au facut printre picaturi. Asta a fost si motivul pentru care uneori aveam senzatia ca proiectul s-a blocat si ca nimeni nu se mai ocupa de el. Erau alte prioritati in HP.

In final Marius&Marius au primit o oferta de la HP. Stiu ca nu le-a placut prea tare sau cel putin asa au jucat in fata mea. Eu nu am avut nici o putere sa le maresc oferta sau sa le schimb conditiile. Una din conditii era foarte dura si spunea ca daca din orice motiv un client nu accepta transferul contractului sau ulterior denunta contractul si HP nu mai face veniturile estimate, atunci Marius&Marius nu mai primesc total sau partial a doua transa de bani. Sau daca un inginer transferat la HP isi da demisia in primul an si pericliteaza livrarea serviciilor contractate, Marius&Marius primesc mai putini bani sau chiar deloc. Dar Marius&Marius au fost intelepti pina la capat si nu s-au razboit cu HP-ul. Au semnat. Si ulterior au incasat banii fara nicio penalitate. Totul a mers snur.

Echipa mea s-a marit cu trei ingineri: Lucian Niculae, Daniel Varabief si Mugur Stef. Interesant este ca initial pe lista au fost patru ingineri ce urmau sa fie transferati. Numai ca o conjunctura interesanta a facut ca cel mai bun inginer de HP-UX, specialist apreciat de toata lumea, sa nu mai ajunga la HP si nici macar sa nu primeasca oferta de angajare. Din pacate nu-mi mai amintesc numele lui dar imi amintesc bine de aroganta lui de la interviul cu HR-ul. Era cel mai bun si stia asta. HR-ul m-a avertizat imediat ca nu se potriveste in cultura corporatista, ca nu va accepta regulile si politicile si ca voi avea numai probleme cu el. Pe de alta parte Germania si Natalie mi-au trimis un raport din care rezulta ca pentru contractele pe care urma sa le transfer de la Qnet/Crescendo nu am nevoie de 4 ingineri ci de maxim 3. Ceea ce era corect si la Qnet/Crescendo pentru ca Lucian Niculae era un team leader, adica un sef de echipa si ceilalti 3 erau ingineri de teren. Cand i-am intrebat pe Marius&Marius care este pozitia lor ei mi-au spus clar sa-i iau pe toti 4 iar cand le-am spus ca am doar 3 pozitii aprobate, singura lor rugaminte a fost sa nu-i iau pe cei 3 ingineri si sa ramana la Qnet doar Lucian, un sef fara echipa si aflat la o varsta la care nu mai era rezonabila o reconversie. Asa ca l-am luat pe Lucian si l-am convins  ca ii voi lasa autoritatea de sef de echipa in fata celor doi: Daniel si Mugur dar trebuie sa mai alerge si pe teren si i-am atras atentia ca in fata HR-ului si a managerilor mei sa nu se comporte prea sef ca HR-ul vede altceva scris in oferta si contractul lui de munca. Lucian a fost intelept si a acceptat dar stiu ca a ramas cu o frustrare multa vreme. Daniel s-a integrat minunat in echipa si in mediul corporatist, a promovat si acum este un manager de succes in HP. Mugur nu s-a simtit chiar ok dar a avut rabdare sa nu plece repede asa incat Marius&Marius sa nu fie penalizati. Dar la un moment dat s-a predat si a parasit HP-ul.

Martin a fost extrem de incantat ca am reusit in Romania aceasta achizitie si atunci relatia noastra s-a intarit si s-a apropiat. Mai tarziu a devenit chiar butonul meu magic. Reusisem prima achizitie din Europa de Est facuta de HP si trecerea catre un model de business complex dar generator de venituri si de profit la un nivel la care eram invidiati de toti vecinii nostri vorbitori de limbi slave.

The post Capitolul 12: Care pe care …varianta damboviteana. appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Cand suntem tineri avem asa o flacara in noi care ne face sa ne consideram nemuritori. Flacara asta ne da curajul de a o lua pe carari nebatatorite si de a lupta uneori fara sa tinem cont de adversar. Dar noi toti suntem muritori si e bine sa ne amintim acest lucru mai des. Marin Preda spunea in “Cel mai iubit dintre pamanteni” ca oamenii ar fi mult mai buni si mai intelepti daca s-ar gandi mai des ca sunt muritori. Macar cateva clipe in fiecare zi sa ne aducem aminte acest lucru. Bine zicea scriitorul, Dumnezeu sa-l odihneasca. Dar realitatea este ca nimeni nu se gandeste prea des la moarte. Si in general nu ne gandim ca lucrurile care ne inconjoara, functiile si pozitiile, oamenii …sunt toate trecatoare. Va veni un sfarsit. Timpul este un criminal profesionist. El va ucide sau va sfarsi tot ceea ce odata a fost nascut, construit sau creat. Chiar daca vindeca de multe ori, timpul in final va ucide. Din pacate n-am auzit pe nimeni care sa se gandeasca la momentul acela. Cred ca cei mai multi nici nu ne punem problema ca odata ce am obtinut o pozitie intr-o corporatie va veni un moment cand va trebui sa o parasim si sa iesim pe usa fara sa ne mai intoarcem. Si nici nu ne intrebam cat de lunga va fi aceasta calatorie corporatista. O consideram nesfarsita. Ei bine nu este nesfarsita. Am asistat la sute de astfel de iesiri. Sa le numim exituri. Exituri din corporatii.

Asa cum de fiecare data cand cade prima ninsoare in Bucuresti, noi nu suntem pregatiti, cam asa si cu exitul din multinationala. Nici macar cand ai primit o oferta mai buna de la concurenta sau de la alta firma nu esti pregatit. Nu stii cui sa-i spui primul, ce sa-i spui, cum sa-i spui. Ai iesit din rutina zilnica si deja esti dezorientat. Nu mai vorbesc despre situatia in care esti anuntat de sef ca trebuie sa pleci. Atunci e chiar catastrofa. Esti complet nepregatit si foarte surprins, nu stii cum sa reactionezi. Nici nu intelegi prea bine ce-i cu tine. De ce ti se intampla tie asta ?

Primul lucru pe care e bine sa-l stii este ca de partea cealalta este o procedura. Chiar daca ai impresia ca este decizia unilaterala a sefului tau si este executata de seful tau, ei bine tot o procedura este. Intr-o corporatie oricat ai fi de sef nu poti da oamenii afara fara foarte multe actiuni premergatoare, fara foarte multe aprobari si proceduri. Poate fi initiativa sefului tau direct dar el a parcurs o cale lunga pina sa te invite si sa-ti propuna ca e mai bine daca pleci. „Cu acordul partilor” este termenul juridic folosit. Si este utilizat in 95% din cazurile unde corporatia ia initiativa de despartire. Chiar si cand tu, angajat, iei initiativa de despartire tot este folosita metoda „cu acordul partilor” in peste 50% din cazuri. In celelalte cazuri este o demisie unilaterala. Asta inseamna ca multinationala nu-si dorea deloc sa te piarda si ar face orice sa te mai tina cateva zile in plus mai ales daca este foarte greu sa-ti gaseasca inlocuitor.  Diferenta majora intre „cu acordul partilor”si demisie unilaterala o face numarul de zile pe care trebuie sa-l mai lucrezi in multinationala pina cand iesi ultima data pe usa. La „cu acordul partilor”poti negocia aceste zile si uneori pot fi si zero. Mai ales cand vrea corporatia sa scape de tine imediat. Dar si cand vrei tu sa apesi pe clanta repede desi e mult mai greu de obtinut si seful trebuie sa aiba o solutie imediata de inlocuire la indemana . La demisie trebuie sa respecti numarul de zile scrise in contractul de munca, 15, 30, cate sunt acolo.

Corporatiile au si un lucru bun in toata nebunia asta. „Pachetul”. Pachetul este un numar de salarii sau alte avantaje pe care corporatia ti le da la despartire. Numarul de salarii difera foarte larg si am vazut orice intre un (1) salariu si 24 de salarii. Depinde foarte mult de bugetul pe care il are corporatia pentru executie. Eu spun „executie” la orice despartire care a fost initiata de corporatie pentru ca atunci primesti pachet. Daca executia face parte dintr-un plan mai larg de restructurare atunci te poti astepta la darnicie si la multe salarii. Pentru ca se aloca bugete centralizat si nu este ceva pur local care are buget zero. Daca ai avut o pozitie inalta de manager atunci te poti astepta la darnicie si mai ales daca ai fost CGM (Country General Manager). Daca ai lucrat multi ani atunci te poti astepta la darnicie, multi inseamna peste 10. Daca ai lucrat sub un an nu te astepta la mai mult de un salariu. Daca e un plan de restructurare regional poti sa ai sansa sa primesti 3 si atunci du-te repede la biserica si aprinde o lumanare. In general poti sa te gandesti ca pentru fiecare an lucrat primesti in medie un salariu sau chiar 1.5. Daca ai avut pozitie de manager (asta inseamna people manager adica ai avut oameni in subordine) atunci poti sa primesti 2 salarii pentru fiecare an lucrat. In general daca nu este 1 se rotunjeste in multipli de 3. Adica 3, 6, 9, 12…. Nu stiu de ce dar nu am vazut 7 salarii compensatorii si nici 11.

Mai e o situatie oarecum controversata. Atunci cand tu, angajat, initiezi despartirea dar si corporatia rasufla usurata ca a scapat asa repede. Atunci poti cere pachet si in cele mai multe cazuri chiar ti se ofera fara sa ceri, ca un gest de recunostiinta ca ai salvat mult timp si multe procese si proceduri. Dar nu te astepta la o oferta de pachet foarte generoasa. Asta este motivul pentru care uneori castigi mai mult daca astepti.

In tarile de la vest de noi dar din Europa, se obisnuieste sa existe o clauza in contractul de munca, in care sa fie specificat in clar, ca in caz de restructurare sau orice alt motiv dar in care corporatia are initiativa terminarii contractului de munca, atunci pentru fiecare an de munca se platesc x salarii lunare ca pachet compensatoriu. Bineinteles se exclud cazurile in care angajatul face o nefacuta: fura, agreseaza pe cineva sau incalca in orice fel regulamentul de ordine interioara. La noi nu am vazut aceasta clauza decat pentru pozitiile de CGM si nici acolo intotdeuna. HR-ul iti va spune ca asa e contractul standard si ca legislatia muncii din Romania nu incurajeaza o astfel de clauza. Parerea mea e ca legislatia asta e cam invechita si ca sa fii in acord cu legea atunci cand vrei sa concediezi un angajat care nu vrea sa semneze „acordul partilor”ar trebui sa-i faci cateva luni succesive niste avertismente scrise de un avocat, sa-i cauti alt job in care el ar performa, sa demonstrezi ca nu gasesti nimic care sa i se potriveasca si alte aberatii care consuma inutil timpul altor 5 persoane din HR si Legal.

Pachetul poate contine si alte lucruri nu numai salarii compensatorii. Cel mai des ti se poate oferi sa cumperi masina de serviciu. Daca ai avut asa ceva, bineinteles. Rar poti cumpara masina altui coleg care a refuzat-o. Asta poate fi un mare avantaj daca a fost semnat initial un contract de leasing fara o valoare reziduala prea mare sau daca masina a fost achitata integral deja. Am vazut si cazuri in care masina de serviciu a fost oferita cu valoare zero, adica pe gratis. La Ness asa a fost.

Tot in cadrul pachetului poti cere sa cumperi telefonul mobil al firmei dar care e oricum la tine, notebook-ul aflat in aceiasi situatie sau sa pastrezi numarul de telefon mobil. Numarul de telefon mobil si mobilul sunt un mare avantaj mai ales ca odata cu numarul pastrezi si toate contactele fara niciun efort.

In orice caz e bine sa-ti faci o lista cu lucrurile pe care vrei sa le iei cu tine si o lista cu lucrurile pe care vrei sa le faci inainte sa apesi pe clanta. Dupa ce ai apasat pe clanta nu le vei mai putea face.

Exitul este si un fel de oglinda care te dezbraca si pune un reflector pe tine. Imediat dupa despartire vei vedea cum si cat esti de apreciat de fostii colegi si fostii sefi. Acum nu-ti mai sunt nici colegi si nici sefi asa ca isi vor da masca jos. Daca ai fost om, ei te vor aprecia in continuare si vor zambi si se vor bucura sa te revada. Daca ai fost competent, sefii iti vor da recomandari iar colegii iti vor arata respect. Daca nu…trebuie sa o iei ca pe o lectie.

As fi vrut sa scriu aici despre cateva exituri celebre la care am asistat. Am scris in capitolul 4 despre exitul lui Calin Tatomir si al lui Mihai Pascadi exact la momentul fuziunii dintre HP si Compaq.  Am scris in capitolele anterioare, mai ales in capitolul 6 si 2, si despre exiturile mele din HP, Ness si IBM. Dar inca nu pot scrie despre cele petrecute mai recent cum ar fi exitul lui Bogdan Balaci din IBM care a fost unul dramatic si fulgerator.

Au fost de-a lungul vremurilor exituri zgomotoase si exituri calme, nici nu le-am simtit. Dupa zicala ca „soldatii batrani nu mor niciodata, ei pur si simplu dispar”.

As vrea totusi sa povestesc despre un exit care m-a afectat mult. Eram in toiul implementarii de la CNAS (Casa Nationala de Asigurari de Sanatate). Acolo Compaq castigase licitatia, se pierduse mai mult de un an cu contestatii si procese in justitie, intre timp avusese loc fuziunea dintre HP si Compaq si astfel noul HP preluase contractul si incepusem implementarea proiectului. Dar initial, cand HP si Compaq erau doua firme diferite, HP contestase in justitie atribuirea proiectului catre Compaq.

Bausem si sampania de deschidere a proiectului unde a avut loc una din fazele alea memorabile cand nu stii sigur daca e realitate sau daca esti intr-un film. Presedintele CNAS din aceea vreme a ridicat paharul de sampanie si a tinut un mic discurs mobilizator. Apoi a ciocnit cu fiecare dintre participanti. A venit si randul lui Radu Enache, CGM (Country General Manager) al HP Romania. Cei doi au ciocnit paharul si Presedintele CNAS spune: „Nici nu mai stiu bine cum sa ma adresez dumneavoastra. Pina mai ieri m-ati dat in judecata, ati venit cu o duzina de avocati si ati contestat atribuirea contractului catre Compaq.  Acum ati preluat echipa castigatoare si sunteti seful tuturor. Felicitari. Chiar felicitari. Sper sa realizati o implementare la fel de reusita”.

Compaq-ul il pusese ca sef de proiect (PM) pe Doru Stanescu. Noul HP venise cu un PM (in romgleza Project Manager) din Germania si cu conceptul sa avem un PM mai mare din Germania (Project Director) si un PM mai mic din Romania adica Doru. Motivul fiind ca acest proiect e prea mare si prea important ca sa poata fi coordonat de un PM roman. Eu le-am spus ca documentele contractuale il desemneaza pe Doru ca PM si ca toate documentele proiectului vor fi discutate apoi analizate si semnate in limba romana si ca se va ingreuna proiectul daca seful proiectului nu este vorbitor de romana. In final PM-ul mai mare din Germania a hotarat sa-i taie capul PM-ului mai mic din Romania. Toate motivele din lume le-am vazut scrise si le-am auzit pe telefon sau fata in fata: ca este nemultumit clientul, ca Doru nu respecta instructiunile primite de la neamt. Ca face atmosfera. Ca nu este controlabil. Doru nu mai era in subordinea mea pentru ca am scris in capitolele anterioare ca echipa de servicii se taiase in doua si toti Project Managerii plecasera din echipa mea. Nu am putut sa-l ajut pe Doru cu nimic. Am vorbit in zadar cu Martin, seful meu regional austriac. Martin inca nu avea incredere in ce-i spuneam eu atunci. In zadar si cu neamtul. In zadar si cu Andrei, noul sef direct al lui Doru. Asa ca i-au dat lui Doru masina de serviciu, un VW Passat, si un pachet salarial numai de ei stiut si i-au dat vant pe scari. Doru era si este o capacitate. Doar ca nu poate fi controlat chiar de oricine. Avea si Doru butoanele lui magice. Dar nici neamtul si nici Andrei, seful lui direct, nu se aflau in aceasta categorie. Neamtul a tot apasat si daca a vazut ca nu se intampla ce vroia el, a decis sa schimbe tot mecanismul. Neamtul tot neamt. Si uite asa l-am pierdut pe Doru din echipa. Dar m-am reintalnit cu el la IBM cativa ani mai tarziu. Si m-am bucurat.

The post Capitolul 13: Exitul appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Foarte multi colegi din generatia mea au cochetat prin anii 1990 cu ideea de a emigra. Atunci era o distanta colosala intre Romania si Occident si chiar si o banala doza de Coca-Cola care facea „click” cand o deschideai era pentru noi un miracol. Inca nu aveam telefoane mobile, un calculator costa o avere si nu eram conectati la internet. Un impuls puternic in favoarea emigrarii l-au dat minerii cand au venit in Bucuresti si au murdarit Piata Universitatii si discursul comunist al lui Iliescu in care ne-a facut pe toti „golani”. Atunci, doar faptul ca mie nu mi-a iesit pasaportul la timp, a facut sa nu ma aflu in trenul care a plecat cu foarte multi colegi si prieteni catre Germania. I-am insotit la tren, in Gara de Nord, ne-am luat ramas bun, dar eu am ramas pe peron. In asteptarea pasaportului. Vestile primite ulterior de la ei nu erau chiar cele mai roze si asa am ramas tot pe peron.
Prin anul 1998 insa m-am hotarat si eu sa emigrez. Canada era o destinatie usor de obtinut asa ca am luat lejer viza fara interviu. Eram super certificat CNE (Certified Novel Engineer), o certificare rara si ceruta la aceea vreme. Lucrasem la Logimax, o firma cu capital Canadian. Doar ca in 1999 am obtinut jobul la Compaq, asa cum am scris chiar in Capitolul 1: Intrarea in sistem. Intrasem in gigantul IT Compaq si plecarile in Canada s-au transformat doar in simple vizite, destul de scurte, pierindu-mi complet dorinta de a incepe o viata noua pe un alt continent. O influenta mare in luarea acestei decizii, de a nu ramane in Canada, a avut-o si faptul ca nu vedeam la emigrantii romani fie ei colegi, prieteni sau rude, ca erau mai fericiti sau mai realizati din punct de vedere material. Doar traiau intr-o societate diferita. Nu zic mai buna si nici mai rea. Canada avea multe puncte bune in comparatie cu Romania dar nimic care sa-mi dea senzatia de: „wow, aici vreau sa raman!”
Prin anul 2001 vine la mine Stelian. Stelian era unul din cei mai buni ingineri de networking si el supercertificat pe Cisco si imi era direct subaltern in Compaq cand eu eram Profesional Services Manager. Stelian era si un om de o mare calitate, modest, un coleg minunat si apreciat in colectiv. Doar ca il rodea si pe el microbul emigrarii. Si unde? Chiar in Canada. Stiam ca Stelian avea o familie numeroasa, avea trei copii mici de varste scolare si prescolare si o sotie cu pozitie importanta de management in Romania. Nu reuseam sa inteleg ce il determina sa fie atat de hotarat sa plece dar nu am putut sa vorbesc nimic care sa-l intoarca in decizia lui. El venise sa se informeze. Nu am putut sa-i stric sufletul. Ba din contra, l-am incurajat ca sa poata sa fie impacat cu o astfel de decizie majora din viata lui. Sunt convins ca au fost destui care au incercat sa-l intoarca din drum. Asa ca Stelian s-a urcat in avion si a plecat. Eu doar i-am dat multe detalii despre ce e bine sa faca acolo si ce nu e bine, pentru ca ma lovisem chiar eu personal de toate. Am considerat atunci, prin despartirea de Stelian, un capitol incheiat dar nu avea sa fie asa.
Eu nu abandonasem complet legaturile cu Canada si ma duceam o data sau de doua ori pe an, fie in vacante fie legat de diferite evenimente corporatiste ce aveau loc in US si apoi prelungeam cu cateva zile de concediu si treceam granita in Canada. Speranta mea de atunci era sa devin si cetatean Canadian. Romania nu era in UE. Intr-una din acele vizite am trecut pe la Stelian care se stabilise in Toronto. Si am vazut ca nu este bine. Vroia sa para cordial si echilibrat dar nu era. Era apasat. Tin minte ca l-am insotit sa isi ia unul din baieti de la ora de hochei pe gheata, hocheiul fiind sport national in Canada. Mi-a spus ca nu reuseste sa-si gaseasca un job cu toate calificarile lui. In schimb sotia lui era tare incantata de Canada. Mai vazusem astfel de incantare nesustenabila si la alti emigranti romani dar niciodata nu am comentat si nici nu am stricat sufletul nimanui.
Mini vacanta mea s-a sfarsit, eu m-am urcat in avion si m-am intors acasa.

Nu peste mult timp Stelian imi scrie un mail in care ma roaga sa-l ajut sa se reangajeze la Compaq si sa se reintoarca in Romania. Am ramas perplex. Apoi am inteles cum practic epuizase toate rezervele financiare, cum nu reusise sa se angajeze, nici el si nici sotia lui si cum trebuia sa hraneasca o familie numeroasa. In Toronto, la vremea aceea, era foarte populara metoda prin care emigrantii fara „experienta Canadiana”, adica cei ce nu avusesera un job anterior si referinte pe teritoriul Canadei, sa fie primiti la munca ca voluntari, fara nici un ban si iti promiteau ca te vor angaja si plati ulterior. Ulterior insa uneori insemna la „sfantul asteapta”. In Romania Compaq tocmai fusese inghitit de HP, pozitia mea in noua corporatie era slabita si chiar nu stiam cum pot sa-l ajut pe Stelian aflat intr-o situatie limita. L-am rugat sa astepte pentru ca eu voi gasi o solutie. Eram prin 2003.
Norocul a facut ca eu sa semnez un contract nou in care aveam posibilitatea sa angajez un inginer de networking. Si asa l-am adus pe Stelian inapoi printre vechii lui colegi, in noul HP. Din pacate nu am putut sa-i mai ofer salariul generos pe care il avusese in Compaq iar Stelian era in pozitia in care era nevoit sa accepte orice i se oferea pentru a iesi din impas. Compaq-ul era renumit pentru salariile mult peste medie. HP-ul nu.
Stelian s-a intors singur, lasandu-si sotia si copiii la scoala in Canada. El venise in Romania ca sa stranga bani si sa-i trimita familiei lui in Canada. Suna frumos nu? Un traseu pe dos fata de ce vedem azi la televizor. Cand am iesit cu el la un pranz mi-a spus ca ar vrea sa o convinga pe sotia lui sa se intoarca definitiv in Romania dar ca nu reuseste pentru ca sotia lui este indragostita de Canada. In vacanta a reusit sa-si aduca si copiii in tara, pe la bunici. Era bine Stelian. Se linistise.
Si Stelian tot muncea si tot strangea bani si apoi ii trimitea in Canada. Si tot asa. Pina intr-o zi cand a venit la mine si mi-a spus: „Bogdan, nu mai pot. Trebuie sa ma duc sa traiesc acolo unde sunt sotia si copiii mei.” Nu am putut decat sa-l intreb cum a rezistat atat de mult pina sa-si dea seama de acest lucru.
Asa ca el a inceput sa-si caute joburi in Toronto si eu i-am promis ca-i voi da o recomandare profi. De data asta, in afara recomandarii scrise, m-a sunat chiar managerul lui din Canada sa stea de vorba cu mine si sa inteleaga daca Stelian este omul potrivit pentru jobul pe care il avea el disponibil. Imi amintesc ca a stat cu mine pe telefon aproape o ora. L-am laudat pe Stelian cat am putut. Chiar nu exageram, era un om de toata isprava si foarte competent. Stelian a primit postul, era extrem de fericit si familia se reunise in Canada. Ce poate fi mai frumos? Si pentru a doua oara am crezut ca acest capitol s-a incheiat. Ei bine nu se incheiase.
Mai intai primesc de un Craciun o felicitare frumoasa in care semnasera toti din familie si in care isi exprimau recunostiinta ca acum sunt o familie fericita si reunita. Apoi imi scrie Stelian incantat ca se muta intr-o casa mare, scumpa, intr-un cartier frumos si fiecare copil va avea dormitorul lui si numai fluturasi multicolori falfaiau prin aer si jobul e perfect si fusese avansat. M-am bucurat foarte tare pentru el. Dar ca orice lucru frumos pe lumea asta, nu a durat.
La un moment dat primesc un mesaj de la sotia lui Stelian in care imi spune ca ea, ea care era indragostita de Canada si nu putea sa fie determinata de Stelian sa se intoarca acasa in tara, a hotarat ca tara ei este de fapt Romania si a actionat in consecinta. Adica si-a luat cei trei copii si s-a intors in tara. Deocamdata viziteaza ceva prin Apuseni dar apoi ea se va stabili in Romania cu copiii ei si vrea sa divorteze de Stelian care nu vrea sa vanda casa din Canada, nu vrea sa renunte la jobul din Canada si nu vrea sa vina in Romania. Desi ea insista. Ba chiar m-a rugat sa depun marturie in favoarea ei.

Stelian, pe cealalata parte, era singur si devastat. Facuse toate eforturile pe care le poate face un sot si un tata ca familia lui sa fie fericita si esuase. Acum urma sa-si cheltuiasca banii cu avocatii. Brusc nu am avut alta replica decat ca „viata bate filmul”. Asta se intampla undeva prin 2006, cred. De atunci nu mai stiu nimic de Stelian si de familia lui.
Atunci m-a fulgerat gandul ca cei mai fericiti emigranti sunt aia care nu au bani de avion sa treaca oceanul si sa se plimbe intre tara natala si tara unde au emigrat, sa-si revada prietenii, colegii, rudele. Ei sunt nevoiti sa indure sau sa se bucure de ce le ofera tara de adoptie si asta e. Iar nefericitii sunt cei ce nu au clar raspunsul la intrebarea: „Unde e acasa?” si fac yoyo intre tara natala si tara de adoptie. Nu sunt impacati niciunde.

The post Capitolul 14: Yoyo peste ocean. appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Suntem in anul 2001, un an de crestere rapida pentru industria noastra de IT. Colegii mei, mai vechi in Compaq, Razvan si Orest tocmai incepusera cursurile. Adica MBA-ul. In aceea vreme MBA-ul nu era asa de popular cum este astazi si erau putini absolventi in Romania. Noi nu aveam nici un absolvent de MBA in Compaq. Doar in anul 2003, cand au absolvit Razvan si Orest, am avut primele doua diplome in firma. In 2001 ne aflam in timp chiar cu un an inaintea fuziunii dintre Compaq si HP despre care am scris in capitolele 4 si 11.

Razvan, care era o personalitate mai  extrovertita, era extrem de incantat de ce i se intampla la MBA. Imi povestea cu frenezie despre saptamana rezidentiala, despre colegii lui, despre profesori, despre cursuri si iar despre saptamana rezidentiala. Il si vedeam adesea cum isi astepta colegii de MBA si cum rezerva o sala pentru ca ei sa se intalneasca si sa lucreze impreuna temele sau lucrarile de grup.

Orest, care era ceva mai rezervat, avea si el numai cuvinte bune despre MBA. De fapt era un altfel de MBA, era un Executive MBA (EMBA) organizat de ASEBUSS. Asta inseamna ca toti studentii erau deja manageri cu ceva experienta in firmele unde lucrau iar cursurile se desfasurau vinerea si sambata alternativ, cate 8 ore pe zi. Asta insemna ca o saptamana cursurile erau vineri iar saptamana urmatoare erau sambata si tot asa. In felul asta erai student in paralel cu jobul, un fel de facultate sau masterat „la seral”, cum se numeau pe vremea comunismului.  Pe vremea comunismului cursurile erau seara dupa terminarea programului la „serviciu”.  Doar ca programul la multinationala atat in 2001 cat si astazi nu se termina la ora 17:00 si nici la 18:00 si nu se termina deloc. Trebuie sa te intrerupi si sa-ti spui in cap ca „gata pentru ziua de azi” pentru ca altfel va fii tot timpul ceva de facut. A face un Executive MBA in paralel cu jobul corporatist este chiar un lucru greu. Trebuie sa ai multa determinare si energie. In plus trebuie sa renunti la toate weekendurile pentru urmatorii doi ani. Chiar si in saptamanile cand nu ai cursuri sambata, in weekend sunt teme de facut sau proiecte de scris si metrii cubi de carti de citit. Inainte sa ma inscriu eu la EMBA, am participat la o prezentare in care cativa profesori au prezentat cursurile in mod laudativ dar nu pot sa-l uit pe Cotiso care absolvise MBA-ul si venise cu un carut pe roti plin de metri cubi de carti ca sa ne arate cat avem de citit in urmatorii doi ani. Un alt lucru esential este ca familia sa inteleaga ca tu acum ai un program extrem de incarcat si sa te sustina. Partenerul de viata trebuie si el sa accepte ca nu vei fi disponibil in weekenduri. Complicat. Mai ales pentru cei care au copii.

In ciuda celor de mai sus, MBA-ul era un magnet puternic. O atractie teribila pentru multi din colegii mei. Si asa a fost si pentru mine. Imi aduc aminte ca numai gandul ca o sa fiu din nou student in banca si ca o sa cunosc colegi noi cu care voi lega prietenii noi, ma excita. Nu pot sa neg ca am avut tot timpul, din copilarie,  o mare bucurie de a invata lucruri noi si o oarecare smerenie in sala de clasa, chiar si la cursurile accelerate pina la nebunie organizate de corporatii care condensau in maxim doua zile tot continutul, parca eram pe „repede inainte”, sau cum zic corporatistii: „fast forward”. Multi dintre viitori mei colegi de MBA considerau ca prim argument ca vor avansa mai usor in pozitii de management daca au MBA. Eu nu am crezut niciodata chestia asta si nu mi s-a intamplat. Unora li s-a intamplat. Mai trebuie spus ca in plus multinationalele erau destul de generoase atunci si plateau aceste MBA-uri. Si nu erau tocmai ieftine, cum nu sunt nici acum.

Asa ca m-am dus la Mihai Pascadi care la vremea aia era seful meu si Director General la Compaq. Eram undeva spre finalul anului 2001 si urma sa incep cursurile in septembrie 2002.  Asa cum ma asteptam, Mihai m-a incurajat, ba chiar mi-a spus ca ar vrea sa se inscrie si el in aceeasi clasa cu mine si se intreba daca o sa-i aprobe Matti, seful nostru regional. Mihai mi-a spus si ca va aproba bugetul pentru acoperirea cheltuielilor in asa fel incat sa nu ma coste nimic pe mine, totul sa fie acoperit de Compaq.  Atunci nu banuiam ca ne pindeste marea fuziune si ca in efervescenta luptei, „care pe care”, Mihai nu va mai avea ragazul sa se ocupe de inscrierea la un MBA. Tot Mihai mi-a dat si una din recomandarile necesare la dosar. A doua recomandare am luat-o de la un fost sef de-al meu din vremea cand lucram la stat, la IMSAT unde luasem repartitie la terminarea facultatii. Domnul director Varfalvi. Asa era inainte de 1989, absolventii luau repartitie in ordinea mediilor cu care absolvisera facultatea. Absolventii de Electronica se bateau pe putinele locuri, inca nu se numeau joburi, in firmele care aveau centrala, inca nu se numea HeadQuarter, in Bucuresti. IIRUC era cel mai cautat si apoi IMSAT. Vremuri apuse. Bine ca au apus!

Cu recomandarile in plic m-am apucat sa invat pentru GMAT. GMAT-ul era un examen care iti permitea accesul la MBA. Si astazi tot GMAT-ul este folosit. GMAT-ul avea mai multe sectiuni dar in esenta daca stapineai limba engleza si erai prieten cu matematica, atunci treceai fara probleme. Exercitiile si pregatirea te ajuta doar sa devii mai rapid la test. Timpul era singurul dusman al reusitei examenului.  Erau destule teste gratuite pe internet, imi amintesc. Dar nu am auzit pe nimeni sa pice acest test. Totul era sa nu te faci de rusine si sa intrii cu cele mai putine puncte. Apoi urma un interviu in care am fost intrebat despre responsabilitatile mele la Compaq si desi toti, si profesorii care puneau intrebari si candidatii care raspundeau, eram romani, totusi interviul a avut loc in limba engleza. Cred ca mai mult a avut rostul sa ne calibram nivelul limbii engleze intre profesori si candidati si sa ne avertizeze ca toate cursurile se vor tine in limba engleza. Ei bine iata ca am fost admis si urma sa incep cursurile in septembrie 2002.

Intre timp avusese loc fuziunea HP-Compaq, Mihai abandonase ideea MBA-ului iar eu trebuia sa fac prima plata catre ASEBUSS. Cand m-am dus la colegele mele de la contabilitate am aflat cu stupoare ca aprobarea lui Mihai Pascadi ca sa imi plateasca costul MBA-ului nu mai era recunoscuta de noul management.  M-am dus la noul CGM (Country General Manager) Radu Enache care mi-a recomandat sa fac o noua cerere catre noul meu manager regional Martin din Austria. Asa ca inainte sa fac cererea l-am sunat pe Martin si i-am povestit cum eu am fost admis la MBA si cum Mihai mi-a facut recomandarea si mi-a aprobat costurile. Martin mi-a spus sec ca Mihai nu mai este CGM si ca el nu are buget pentru mine si deci nu aproba. Eu am insistat si apoi i-am trimis cererea formala. El mi-a respins-o. Eram in impas. Am realizat destul de repede ca nu aveam decat doua variante: fie renuntam la MBA, fie plateam din buzunar. Cum toti prietenii ma sfatuiau sa renunt, eu, care eram recunoscut ca un spirit rebel, am decis sa platesc din buzunar. Aveam ceva bani stransi in cont si puteam sa-mi permit desi cred ca am avut de platit cateva mii bune de euro in primul an. Chiar nu imi amintesc exact cate. Poate patru sau cam asa ceva. A fost una din cele mai inspirate decizii din viata mea profesionala si nu am regretat-o niciodata. A facut toti banii. Apoi l-am anuntat pe Martin de aceasta decizie. Am simtit ca se astepta sa renunt. M-am bucurat ca nu m-a pus sa cer concediu fara plata pentru cele doua zile de vineri pe care le lipseam lunar de la job. In mod paradoxal Martin avea sa devina in scurt timp butonul meu magic si urma sa avem o relatie profesionala perfecta. Dar atunci relatia noastra a inceput prost.

Scoala a inceput in septembrie 2002 cu o saptamana rezidentiala. Stiam de la Razvan la ce sa ma astept. Atunci mi-am amintit ce ne spunea profesorul de filozofie din facultate, cum ca omul se comporta exact in functie de rolul in care este pus la un moment dat. Daca esti director te vei comporta ca un director, daca esti student atunci te vei comporta ca un student. Asa a fost. Am redevenit studenti desi toti eram numai directori, directorasi si patroni. Ziua ne duceam la scoala, noaptea dansam sau ne adunam in jurul unor beri si povesteam sau radeam pina la ziua. Saptamanile rezidentiale s-au tinut in vila de protocol din Neptun a lui Ceausescu, o vila foarte chic cu mobilier vechi din lemn masiv si tapiserii. Aveam si portar care ne lasa sa intram cu masinile si sa le parcam pe aleile din parcul generos al vilei. Pentru ca toti eram directori, directorasi sau patroni, toti aveam masini noi si scumpe. Masini care l-au facut invidios pe portarul vilei care vine intr-o zi si ne intreaba:

-Nu va suparati ca va intreb, dar ce eveniment este acesta?

-Nu este un eveniment, este …..scoala.

La care portarul rosu la fata:

-Haide dom’le…. scoala cu masinile astea!?

La saptamana rezidentiala au venit profesori din Statele Unite si nivelul a fost foarte ridicat de la inceput. Noi, studentii, mai intai ne-am prezentat fiecare. Si asa, pe nesimtite, a inceput poate cea mai frumoasa perioada din viata mea corporatista. Ca orice lucru frumos a durat putin, doar doi ani.

The post Capitolul 15: Din nou studenti appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Cine crede ca MBA-ul este biletul castigator pentru pozitii inalte sau avansari rapide, se insala. Nu zic ca nu am avut parte de povesti de succes, au fost. Iar aceste povesti de succes au fost spuse la intalnirea de 10 ani in 2014. Dar nu am auzit chiar foarte multe. Cativa, adica ii numeri pe degetele de la o singura mana, au reusit extraordinar mutandu-se foarte repede dupa absolvire din zona corporatista in zona antreprenoriala. Alti cativa, dar tot putini, au reusit sa promoveze ramanind in zona corporatista. Cei mai multi au stagnat ….si cum stagnare nu exista in business, de fapt s-au dus usor la vale. Au fost si cativa care s-au retras complet din business, au iesit la pensie anticipat, daca se poate spune astfel. Sunt si colegi despre care nu stim nimic, care nu au raspuns la nici un telefon si la nici un email sau au fost foarte transanti si au spus ca nu pot sa vina. Nu cred sa fie vre-un star printre acestia din urma. Dar asta nu inseamna ca MBA-ul nu a fost folositor. A fost absolut fantastic. Minunat.

Sunt absolut convins ca HP-ul nu ar fi castigat licitatia de la Transelectrica, despre care am povestit in capitolul 10, daca eu nu invatam la cursurile de Contabilitate, tinute de minunatul profesor Manaicu, despre tipurile de leasing, despre calculul deprecierii mijloacelor fixe, despre „fair market value” vs. „book value”, lucruri pe care inginerii nu au de unde sa le invete. Tot atat de convins sunt ca nu as fi avut curajul sa-i propun lui Martin sa facem o achizitie in HP, achizitie despre care am povestit in capitolul 12,  daca n-as fi avut habar cum se face un „valuation” si cum sa te uiti la un „balance sheet” si la un „income statement”. Inainte de MBA eram de fapt un inginer electronist chiar daca pe cartea mea de vizita scria: manager.

Trebuie sa spun ca eu m-am bucurat de fiecare curs, ba chiar eram fascinat de faptul ca invatam lucruri complet noi. Si in plus aveam colegi si colege noi, cu background-uri diferite, cu personalitati diverse si cu care era o bucurie sa faci lucrari si teme impreuna. Ne adunam in grupuri mici de cate 4 sau 5 si lucram toti dupa orele de program corporatist. Mie imi era usor sa-i invit in sediul Compaq si mai tarziu HP. Seara, salile de intalnire erau libere, nu ne deranja nimeni si aveam tot ce ne trebuie acolo. Stateam si lucram acolo pina tarziu si o faceam cu placere. In pauza dintre cursuri mergeam si mancam impreuna. Si povesteam. Magda ne povestea ce se intampla prin banci, Doru povestea din zona de retail, eu din IT, Rodica ne povestea cum se promoveaza berea, Mergi spunea bancuri, fiecare era diferit si asta era un lucru minunat. Adi era intre joburi si avea timp sa citeasca tot si sa ne faca mereu un rezumat cu ce aveam de rezolvat. Minunata atmosfera.

ASEBUSS-ul avea o dubla colaborare cu programe MBA din US. Noi am fost seria care a prins atat colaborarea cu University of Washington cat si noul parteneriat cu Kennesaw University din Atlanta. Kennesaw era o universitate care cauta sa se promoveze in afara granitelor US si care se concentra foarte tare pe schimburile culturale dintre tari. Asta a facut sa fie construit un program interesant. Seria noastra de studenti la ASEBUSS a fost „lipita” de o serie de studenti de la Kennesaw. Am fost instruiti cum sa folosim niste platforme colaborative puse la dispozitie de americani si in care lucram de la distanta dar impreuna cu colegii din State. Cele doua serii, A si B de la ASEBUSS s-au spart intai in grupe mai mici si apoi s-au construit grupe mixte. Eu am fost intr-o grupa de 4 romani si 3 americani.  Obiectivul era sa facem un proiect impreuna.

Mai intai trebuia sa ne alegem tema proiectului iar in final trebuia sa prezentam proiectul in fata unei comisii in Atlanta, Georgia. Au venit americanii in Romania si am ales tema proiectului. Si s-au indragotit de Romania.  Asteptarile lor fusesera foarte jos si gasisera aici altceva. Asa ca nu mai vroiau sa plece acasa cand au vazut ce distractie e prin Bucuresti. Ba unii chiar isi faceau planuri cum sa vinda totul in US si sa se stabilieasca in Romania. Pina la urma au plecat. Le-am mai explicat si noi ca una e cand esti in vizita si gazdele au chef de distractie si alta e cand emigrezi in Romania. Parca ii aud si acum: „Man, you know how to party!” I-am dus prin toate barurile si cluburile din Bucuresti si o mica echipa am dat o fuga si pina la Moeciu unde i-am plimbat cu sania trasa de cal. Era iarna si ei nu mai vazusera asa ceva. Dupa ce au plecat ei acasa am lucrat de la distanta pe platforma colaborativa.

Iar in final ne-am dus noi in Atlanta. Parca vad si acum hotelul ala de linga autostrada peste care treceam noi „ca mexicanii” ca sa ne cumparam bere si tigari. Si inca il vad pe colegul meu de camera si prietenul meu de mai tarziu, Doru care nu stia cum sa-mi spuna sa-l las pe el sa adoarma si apoi sa incep eu sa sforai iar eu, ce sa vezi, adormeam instant. Dar in Atlanta nu venisem pentru shoping, desi am facut si asta, venisem sa pregatim prezentarile si apoi le-am sustinut in fata comisiei. S-a tras tare acolo pentru ca ponderea proiectului la media cu care am absolvit era foarte mare, atat la noi cat si la ei, la americani.  Grupa noastra a avut o tema generoasa numita: Buy or Build. Am pus sub lupa cu proiectii din toate unghiurile, decizia de extindere a unei afaceri. Atunci cand ai doua optiuni si trebuie sa hotarasti daca (1)cumperi de-a gata o alta firma si o integrezi sau (2)investesti in constructia unui nou departament/divizie/firma. Am prezentat pe rand, ca intr-o stafeta, toti cei 7 membrii ai grupei. Ne-am imbracat in costume cu cravata si am fost foarte seriosi. A fost o experienta minunata. Repetasem la unul din colegii americani acasa exact ca la o piesa de teatru: toate miscarile, toate trecerile de la unul la altul, intrarile si iesirile din scena, toate inflexiunile. A iesit foarte bine. Americanii din comisie ne-au dat feedback pe loc si am fost uimit sa aud ca ne propun sa publice lucrarea noastra intr-o revista locala de business. Apoi am petrecut. Eram eliberati ca niste studenti care au terminat sesiunea. Senzatia aia este unica.

Colegii americani ne-au invitat sa mancam steak-uri de vita argentiniana, scoici, pesti si alte animale marine, sa dansam in cluburile lor, sa vizitam obiective si firme din Atlanta, cine nu stie de Coca-Cola, si sa petrecem in curtea lor la un gratar. Am vazut si cum se construieste o casa acolo, in aceeasi curte, langa acelasi gratar. O adevarata scufundare culturala.  Am vazut muzeul si casa in care a locuit Margaret Mitchell scriitoarea romanului  de referinta: „Pe aripile vantului”/”Gone with the wind”. Am vizitat  muzeul in memoria lui Martin Luther King cel care a stiut sa spuna: „I have a dream”. Am fost sa vedem cum lucreaza o mare firma de telecomunicatii la mama ei acasa. Si nu ne-am saturat.

Ne prelungisem sederea in State cu o minivacanta.  Am inchiriat trei masini, van-uri mari si incapatoare si o trupa pusa pe distractie am plecat din Atlanta spre Miami si KeyWest, cel mai sudic punct din US. Drumul in sine a fost o aventura. Nu ne puteam tine unul dupa altul, traficul era complicat, cu multe autostrazi si multe benzi si daca nu te incadrai corect de la inceput nu puteai sa mai sari peste benzi. Asa ca ne-am ratacit de cateva ori, ne-am asteptat, ne-am regrupat si uite asa am facut prima oprire in Orlando. De fapt ne-am oprit aici ca sa mergem la Cape Canaveral unde am vizitat Kennedy Space Center. De aici au fost lansate misiunile Apollo si au plecat primii oameni pe luna. Iar mai apoi de aici plecau si aterizau navetele spatiale. Fascinant. Nu ne-am putut desparti asa usor de acest loc si am mai prelungit cu o zi vizita la Kennedy Space Center. Si acum port cu mare drag sapca care mi-am cumparat-o de aici si pe care scrie: „Failure is not an option!” cu referire la accidentul petrecut cu Apollo 13 si efortul urias ce a fost facut ca astronautii sa se intoarca vii pe pamant.

Apoi copiii din noi am coborat catre parcul de distractii din Orlando unde ne-am dat in tot felul de prastii, masini si carting. Adrenalina pura. Minunat a fost pentru toti in afara de Andrei care a facut o contractura de la prastia aia si a ramas cu gatul stramb. Cred ca nici pentru Rodica nu a fost chiar grozav si nu pot s-o uit ca din cauza ei am iesit de cateva ori din autostrada ca sa poata sa ajunga sa-si rezolve problemele cu stomacul. Asa ca am plecat spre KeyWest dupa ce l-am lasat pe Doru la un prieten in Miami. Drumul dela Miami la KeyWest este de fapt un pod pe piloni lung de cateva sute de km peste ocean. KeyWest este mai aproape de Havana, capitala Cubei decat de Miami. Aici am nimerit in plin sezon turistic si am gasit cu greu un hotel in care am dormit gramada. Dimineata am inchiriat un catamaran si am facut scufundari in ocean. Mare lucru nu am vazut pe sub apa dar a fost palpitant sa invatam de la instructor cum sa comunicam ca totul e ok sub apa. Seara am fumat havane care se gaseau pe la toate chioscurile de pe strada, am ascultat toate formatiile care cantau pe strazi si am mancat fructe de mare. Atmosfera era hipioata si mie imi placea teribil chestia asta. Apoi ne-am reunit cu Doru in Miami unde am mers pe vestita plaja Miami Beach. Nu am fost prea impresionati. Aveam asteptari prea mari si vazusem deja prea multe. In Miami am predat masinile si am luat avionul spre New York. Am continuat aventura. Nu puteam sa ne intoarcem acasa fara sa vedem New York-ul. Am fost la doua spectacole pe Broadway, chiar dragut, prin cluburi noaptea , la muzee ziua, in Central Park. Am vazut sculpturile lui Brancusi la Metropolitan si ne-a fost imposibil sa facem o fotografie cu ele. Nu ne-au lasat americanii. Si ne-am plimbat cu limuzina peste poduri intr-o noapte.  Fascinant. Ba chiar am vizitat si un portavion si un submarin. Si binecunoscuta excursie la Ellis Island si Statuia Libertatii. Turnurile nu mai erau. Ramasesera doar pozele victimelor si o gaura sinistra. Eram in vara lui 2004.

Apoi ne-am intors acasa. Si primul lucru pe care l-am facut la intoarcere: am organizat o vizionare a tuturor filmelor si pozelor la mine in sediul HP. Aveam spatiu larg, ecran de proiectie, tot ce ne trebuie ca sa ne bucuram din nou. Si ne-am bucurat. Dar apoi scoala s-a terminat si fiecare a luat-o pe drumul lui separat. Ne-am mai intalnit din ce in ce mai rar iar acum nici nu mai stiu nimic despre unii din colegii mei cu care am fost impreuna in aceasta aventura. Vorba lui strabunicu’ meu Bardasu care a scris in memoriile lui cand s-a intors de pe front in primul razboi mondial si si-a revazut casa si familia: „Domnul a dat, Domnul a luat, numele Domnului fie laudat”

The post Capitolul 16: Din nou studenti-partea a II-a appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Trebuie sa vedeti acest filmulet de doar cateva minute.
Este poate cel mai raspicat, adevarat si clar mesaj despre ce inseamna sa fii “leader” pe care eu l-am auzit vreodata. Genial!
Este exact lupta mea cu sistemul corporatist.

“Un leader nu-si va sacrifica niciodata oamenii lui pentru cifre.”
Nimeni nu putea sa o spuna mai bine.

The post Capitolul 17: Un TED despre leadership appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Foarte multa lume, mai ales cei care incearca sa obtina un job intr-o corporatie, considera ca angajarea si recrutarea intr-o multinationala este o chestiune de pile. Trebuie sa gasesti o pila ca sa fii angajat si altfel nu ai nicio sansa. Aceasta conceptie este falsa. Statistic este falsa, nu spun ca niciodata nu a fost angajat nimeni pe pile intr-o corporatie. Spun ca cei care au fost angajati fara nicio pila sunt covarsitor mai multi decat cei care au fost angajati pe pile.

In esenta lucrul asta se intampla natural pentru ca cel mai adesea, datorita relatiilor de competitie interna, nu poti ruga un coleg manager sa te ajute si sa angajeze pe protejatul tau. Si daca l-ai ruga probabil ca nu ar face-o. Sa-si bage spionul in casa? Ha!

Ca sa il angajezi chiar tu la tine in ograda e iarasi dificil pentru ca vrei sa ai performanta si deci protejatul trebuie sa fie el insusi o persoana foarte performanta. Asa ca singura combinatie posibila este atunci cand protejatul tau este performant si se potriveste perfect pe job sau are un potential evident. Dar in situatia asta practic nu prea mai are nevoie de pila. Oricum e bun si il anagajezi pentru calitatile pe care le gasesti la el sau ea.

Singura varianta care functioneaza este atunci cand te roaga seful sa-i angajezi un protejat. Doar ca eu cred ca este foarte rar cand se intampla asa ceva. Eu nu-mi amintesc sa ma fi rugat vreodata un sef sa angajez sau sa protejez pe cineva. Nici sefii locali si nici cei de afara. Structurile de subordonare in corporatii sunt intotdeauna matriciale adica ai mai mult decat un singur sef si asta face sa fie dificila o astfel de abordare pentru ca seful meu numarul 1, daca vrea sa angajeze o pila in subordinea mea, ar trebui sa vorbeasca si cu seful meu numarul 2 si sa obtina acordul. Greu de mers in directia asta pentru ca seful numarul 1 este si el in competitie interna cu seful numarul 2 si desi ei joaca amandoi „piesa cooperarii”, in esenta nu ii intereseaza decat propriul scaun si propria performanta.

Pina prin anii 2007 era o vanatoare permananta pentru a gasi oamenii cei mai buni si a-i atrage sa accepte oferta ta. Asa au aparut in programele de HR tot felul de avantaje nefinanciare incepind cu masa de pranz platita in sistem catering, apoi bonurile de masa si apoi s-au adugat accesul la sali de fitness, la terenuri de tenis, masajul la birou, masina de firma dar si de marca si alte minunatii care intre timp au cam disparut sau s-au transformat in servicii platite direct de angajat. Era pe atunci o criza teribila de oameni, economia crestea mai repede decat se puteau gasi oameni performanti iar angajatii aveau puterea de partea lor. Atunci salariile chiar cresteau an de an si cand zic cresteau ma refer la rate de crestere de peste 15-20% nu la praful in ochi de azi cand esti campion daca iti creste salariul cu 3%. Si zici mersi daca nu iti scade pentru ca ai auzit prin vecini ca se poate si sa scada.

Scaderea salariului intr-o corporatie este o actiune perversa. Asa a fost si in HP in februarie 2009. Pentru ca in Romania este ilegal sa micsorezi salariile unilateral, adica la discretia angajatorului, HP-ul a apelat la latura umana a intrajutorarii si a tinut angajatilor lungi discursuri despre cat de mult am ajuta fiecare din noi la relansarea companiei daca am fi voluntari si am propune fiecare o scadere a propriului salariu cu 5% sau 10%. Mi-am adus aminte de tovarasul Ceausescu, prea-iubitul, care ne sfatuia sa ne mai punem o patura in plus cand taia caldura. Si cum invatam eu la lumina lumanarii in sesiune cand aveam examen a doua zi si cand se taia curentul in tot cartierul. Asta ca sa scoatem tara din criza si sa platim datoriile externe ale Romaniei.

Dar in HP atunci eram manager, eram platit pentru jobul asta de manager si imi pasa de oamenii din echipa mea. Imi pasa tare. Imi pasa mult mai tare decat puteam sa arat si vroiam sa-i protejez. Cand au venit oamenii la mine sa ma intrebe ce sa faca, ce decizie sa ia, eu le-am spus ca este o decizie personala si fiecare sa faca asa cum considera. Le-am mai spus si ca nu cred ca e bine sa vorbeasca cu alti colegi despre decizia lor si sa o trateze ca pe o decizie pur personala si individuala. Cand au venit sefii la mine sa ma intrebe cat de multi am convins sa-si micsoreze salariul, le-am spus si lor ca este o decizie personala si fiecare va decide ce va crede de cuviinta. Nu prea le-a placut foarte mult dar nici nu puteau sa insiste mai zgomotos. Asa ca in final cei mai curajosi au zis ca nu sunt de acord cu micsorarea salariului iar cei mai fricosi au zis ca ajuta corporatia. Nu ne-am laudat cei ce am zis NU. Cei ce au zis DA s-au simtit in siguranta. Fiecare facusem asa cum am considerat ca-i mai bine.

Totusi trebuie sa-i dau Cezarului ce-i al Cezarului si sa spun ca dupa un an de zile HP-ul si-a dat seama ca a fost o metoda proasta care a demotivat oamenii si care a condus la plecarea celor mai buni catre alte firme. Asa ca a luat decizia sa revina la salariile initiale, ba mai mult: a platit din urma diferenta pentru fiecare angajat care spusese DA. Mi s-a parut o reparatie corecta si jos palaria pentru cei ce au luat aceasta decizie mai ales ca imi imaginez ca a fost tare dificila cand ne gandim la o armata atat de numeroasa. Pentru ca atunci HP-ul era o firma mare cu multi angajati, in jur de 100.000 pe toate continentele.

Distractiv a fost atunci si ca Mark Hurd, CEO-ul din aceea vreme al HP-ului, acum emigrat la Oracle, a tinut sa spuna tuturor in mesaje chiar publice ca el personal isi va diminua salariul cu 20% si va cere „boardului” lui sa voluntarieze pentru o scadere de 15%. Bineinteles ca analistii au inceput imediat sa-i calculeze pierderea si sa ne arate noua ce „suferinta” este cand pierzi cateva sute de mii dar ramai cu cateva milioane si ce greu trebuie sa-i fie. Nu dupa mult timp Mark a fost executat si in presa a aparut vestea ca a plecat din HP cu parasuta de aur (golden parachute) de 12 milioane dolari.

Dupa 2008 economia a inceput sa o ia la vale cu viteza, si ca o consecinta s-au redus intai avantajele colaterale ale angajatilor. S-au taiat intai lucruri aparent minore cum ar fi bauturile gen coca-cola si cafeaua care erau initial la liber si au fost inlocuite cu apa, apoi au fost reduse bugetele pentru masinile de firma, apoi s-au taiat petrecerile de Craciun, apoi s-au redus cheltuielile cu deplasarile si tot asa pina au inceput sa se reduca si oamenii. Angajatii si-au pierdut brusc puterea de negociere si asistau doar cum dispar, unul cate unul, avantajele de odinioara.

O metoda eficienta de contracarare a micsorarii pachetelor salariale a fost si este si azi: traseismul. Seamana foarte tare cu traseismul politic despre care se tot vorbeste la televizor. Oamenii au inceput sa fie mult mai atenti la oportunitatile de joburi din piata si sa se mute dintr-o corporatie in alta. Uneori s-au mutat si dus-intors. Adica au plecat din HP s-au dus la Microsoft si apoi au venit inapoi la HP. Stiu un caz. Sau au plecat din IBM au venit in HP si apoi inapoi in IBM. Stiu alt caz. Nu stiu foarte multe despre traseismul politic, decat de la televizor si stiu ca are o conotatie negativa. Probabil datorita prezumtiei ca oamenii politici sunt atasati unei ideologii pe care mai apoi o tradeaza prin mutarea catre alt partid. Eu zic insa, prin extrapolare, ca traseismul corporatist nu are problema atasamentului de un brand sau o cultura anume, nu are conotatie negativa, ba dimpotriva. E benefic omului pentru ca se uita la business din mai multe unghiuri si pentru ca ia contact cu mai multi oameni, poate face comparatii fine intre politicile corporatiste, altfel destul de asemanatoare. Conexeaza lucrurile si ia decizii mai informate si mai corecte, e mai performant. Si in final, de ce sa fim ipocriti, castiga si un pachet mai generos. Nu stiu nici un caz in care cineva sa fi plecat de buna voie la mai putini bani.

Stiu insa un om. De fapt un OM cu majuscule. Si care nu a mai vrut sa fie manager in HP. Era managerul unei echipe de ingineri. Si era genul acela care pune suflet in tot ce face. Si tot ce facea, facea bine. Era mereu parte a solutiei nu parte a problemei, cum zic adeseori corporatistii. Si era si genul care in weekend pleaca cu masina personala desi avea masina de firma si HP-ul nu avea atunci restrictii cat folosesti masina in interesul firmei si cat in interes personal. Si nu se inventase inca foaia de parcurs in HP. Si acel om a venit intr-o zi la mine si m-a facut sa ma simt mic si pacatos. A venit si mi-a zis ca el nu mai vrea sa fie manager. Ca renunta la titlu si la avantajele pozitiei. Ca el vrea sa fie ce era odata, adica inginer. Si ca ma roaga sa-l repun in functia de odinioara. L-am repus. Si mi-am luat inca o lectie.

Dar abia acum conexez grozavia acelui moment cu ce se intampla la noi in tara azi. Azi, cand oamenii de calitate si performanti nu vor sa intre in politica si nu vor sa preia conducerea. Sa se bata pentru o pozitie?. Nicidecum. Si atunci ce se intampla?  Pai e simplu, locul gol se umple. Cineva tot va prelua conducerea. Cine oare? Cineva tot va intra in politica. Cine oare?

Am tot respectul pentru oamanii care iau astfel de decizii, si sunt corecti si cinstiti si onesti si performanti. Sunt oameni adevarati. Dar in final HP-ul a ajuns unde a ajuns, rupt in doua si trecand dintr-o restructurare in alta.  Iar tara noastra e unde e, nici nu mai e cazul sa comentez. Pentru ca locul gol s-a umplut.

The post Capitolul 18: Oamenii appeared first on Marturisiri Corporatiste.

E un subiect greu disputat si cu multe lucruri spuse pe jumatate, mai ales de catre cei ce joaca rolul de HR intr-o organizatie mare. Si dintre toate cel mai disputat aspect este chiar masurarea performantei unui om. Corporatistii il numesc „performance review” adica pe romaneste: evaluarea performantelor. Procesul asta, performance review sa-l numim, a fost unul aproape identic in absolut toate corporatiile unde am lucrat: Compaq, HP, Ness si IBM. E clar ca vorbim de un proces stabil si de neclintit. Un fel de fundament al luarii deciziilor importante de promovare, de concediere si de marire salariala. Este procesul care a influentat si influenteaza in cea mai mare masura traseul oamenilor prin corporatii cu urcusurile si coborasurile aferente, cu promovari, cu mutari laterale, cu mariri salariale, cu stagnari si cu concedieri.

In esenta procedura de evaluare era construita logic in jurul unei discutii „unu la unu”, fata in fata, discutie ce se purta intre angajat si managerul lui. Evaluarea avea loc anual. Stiu ca in unele corporatii sunt evaluari si de doua ori pe an dar cel mai des sunt anuale. In unele situatii, cand discutia era simpla, fara asteptari de promovare din partea angajatului si fara observatii importante din partea managerului si cand managerul era din alta tara, se putea accepta si evaluarea prin telefon. Dar nu era o practica prea agreata de nimeni si se facea doar cand chiar nu facea sens deplasarea sau se dorea o economie la biletele de avion.

La inceput, prin anii 1999-2000 mi s-a parut un proces interesant si foarte logic. Si mai ales foarte eficient. Vedeam numai partea buna a lucrurilor. Dar apoi, incet, incet, am inceput sa inteleg toata masinaria din spatele acestei evaluari a performantelor oamenilor.
Ce m-a surprins inca de la inceput a fost ca acestui proces i se dadea o importanta oarecum exagerata dar o exagerare de scurta durata, ca un impuls si mai ales de catre top managementul extern. Brusc eram atentionati cu deadline-uri stricte ca trebuie sa punem in sistem toate calificativele pentru oamenii din subordinea noastra si sa alocam procentele de crestere salariala, daca existau. Nu se accepta nicio decalare, nicio intarziere.

Apoi incepea lupta. Fiecare manager punea calificative cat mai bune pentru echipa sa, mai ales daca avusese un an cu rezultate generale bune dar si atunci cand rezultatele erau mediocre. Numai ca asa ceva nu era aprobat de managementul extern si primul argument era intotdeauna legat de distributia normala sau curba lui Gauss. Adica in fiecare an, an de an, a trebuit sa ascult cum managerul meu sau o persoana de la HR imi explica ca tinind cont de curba lui Gauss trebuie sa am cate un „insuficient” pentru fiecare „exceptional”. Bine inteles ca fiecare managerutz, managerel, dorea sa aiba in echipa lui „exceptionali”, eventual nu numai unul, dar nu dorea sa aiba deloc persoane cu calificativul „insuficient” decat in masura in care dorea sa dea afara pe cineva. Asa ca se pornea o dezbatere din care nu vroia nimeni sa cedeze si fiecare aducea argumente cand stiintifice, cand emotionale.

Si mai interesant era ca in aceasta faza se presupunea ca managerul a discutat deja cu angajatul despre performanta lui …..dar cu un mic detaliu: managerul nu avea voie sa-i comunice angajatului ce „nota” a luat. Sinistru. Niciodata nu am inteles cum puteai avea o discutie sincera cu un om din echipa ta si in care sa-i spui…. ca nu poti sa-i spui ce calificativ ii dai …. pentru ca nu s-au aprobat calificativele in sistem. Pentru acest motiv eu nu am avut niciodata discutiile cu oamenii mei decat dupa ce totul era aprobat si parafat, atunci cand eram sigur ca pot sa ma uit in ochii colegului meu aflat pe o treapta ierarhica mai jos si pot sa discut deschis despre ce performanta am vazut eu la el si ce calificativ a fost aprobat pentru el. Dar foarte grav mi s-a parut ca multi manageri, din exces de zel si din dorinta de a aplica intocmai procedura, aveau discutia de evaluare cu subalternii lor si le comunicau cu nonsalanta ca nu pot sa le spuna ce calificativ le-au propus pentru ca …”asa e procedura”. Si angajatii aia, debusolati, zapaciti dupa o astfel de discutie, veneau uneori sa ma intrebe pe mine ce sa inteleaga ei din discutia de evaluare? Ce puteam sa le spun eu? Cam nimic, decat sa astepte sa primeasca „nota” si sa reia discutia cu managerul lor dupa primirea „notei” daca ceva nu este in regula. Si doar pentru a intelege, nu pentru a contrazice nota.

Asa ca perioada evaluarilor se transforma, an de an, intr-o nebunie, o disputa uneori agresiva intre manageri si managerii managerilor pentru impartirea mai mult sau mai putin dupa curba lui Gauss a calificativelor, o zapaceala a angajatilor care nu puteau intelege ce calificativ vor primi si astfel se pierdea complet scopul folositor si bun al evaluarii. Dupa un timp, cand managerii capatau experienta, evitau discutiile de evaluare cu subordonatii, completau calificativele in sistem dupa cheile de alocare pe care deja corporatiile le stabileau inainte de inceperea procesului si apoi comunicau simplu angajatului ce calificativ a fost aprobat si bifau astfel un proces de evaluare. Un proces de evaluare care nu mai servea scopului fundamental si in special angajatului. Servea doar la distribuirea bugetelor alocate cresterilor salariale care intr-adevar ieseau cu toate zecimalele. Asta pentru ca in sistem, de fiecare data, primeai un buget total de mariri salariale si fiecare calificativ avea alocat un procent minim si un procent maxim de marire salariala. Procentele oricum erau mici, mai mici decat isi doreau managerii si mult mai mici decat se asteptau angajatii. In anii buni puteau ajunge la un maxim de 10% si cred ca o data sau de doua ori in 16 ani de corporatii am dat si peste 15% pentru rezultate exceptionale. In anii din urma cresterile au fost zero pentru multa lume sau aproape de zero pentru ca o crestere de 1% …… eu tot zero zic ca este.

O abordare oarecum imbunatatita am gasit la IBM unde managementul local, asa numitul Board, se aduna impreuna pentru a incerca gasirea unui echilibru intre diverse departamente interne cu diferite bugete si pentru a nu se creea dezechilibre intre angajati care oricum vorbeau intre ei si mancau in pauza de pranz impreuna. Si uneori se incerca, cu mai mult sau mai putin succes, chiar mutarea anumitor bugete de la un departament la altul tocmai pentru a nu se creea dezechilibre intre colegi care desi lucrau in departamente diferite, desi erau platiti din bugete diferite, dar la birou stateau si lucrau ochi in ochi. Pe de alta parte insa, se creea inca o lupta in plus, o lupta intre managerii locali, in plus fata de lupta dintre managementul local si managementul regional, de unde veneau bugetele. Oricum asta cred era o abordare romaneasca si nu cred ca era folosita in toate tarile.

In HP era un alt lucru interesant ca abordare specifica si era chiar o moda sa ceri in scris, prin email, evaluarea persoanei X de catre alti manageri care lucrau direct cu persoana X dar care nu erau intotdeauna parte din matricea ce reprezentau managerii persoanei X. Un fel de: „sa aflam de la vecini ce se vede cand se uita pe geam”.

Un alt mic detaliu dar extrem de important de stiut este ce se intampla cu cei care primeau calificativul de „improvement needed”. Era termenul elegant, anglo-saxon, pentru romanescul „prost” sau „insuficient”. Ceea ce nu spun managerii si nici cei din HR este ca primirea acestui calificativ inseamna ca managerul tau impreuna cu alti manageri care au un cuvant de spus si impreuna cu managerul de HR, au ajuns la un acord ca tu sa fii „executat”. Adica concediat. Si insist pe cuvantul acord.

Se stie ca toate corporatile au o structura de management matriceala. Mai simplu spus, fiecare subaltern are mai multi manageri. Cand primesti „improvement needed” inseamna ca toti managerii au fost de acord sa primesti acest calificativ si ca deja se cauta un inlocuitor pentru tine. E inutil sa te gandesti ca vorbesti cu un alt manager si el iti va schimba calificativul. Niciodata n-am auzit asa ceva.
Iar procesul porneste lent si politicos ca orice proces corporatist, adica nu ti se spune ca esti pe faras si sa-ti cauti de lucru. Ti se spune ca trebuie sa faci un plan care se numeste „improvement plan” si prin care sa-ti imbunatatesti performanta si ca la diferite intervale, mai dese se va masura din nou performanta ta. Bineinteles ca tu nu o sa reusesti sa-ti imbunatatesti performanta si in mod „obiectiv” acest lucru se va masura si se vor lua masuri in continuare. Pina la despartire.

Eu n-am putut sa joc acest rol meschin cu nici unul din subalternii mei si am preferat sa-i spun deschis sa-si caute de lucru atunci cand performanta a fost evaluata la nivelul „improvement nedeed”. Dar am vazut alte cazuri in care oamenii s-au chinuit sa demonstreze ca pot sa-si imbunatateasca performanta, au construit planul, au participat cu ochii mari la evaluarile intermediare…. si tot afara au ajuns, dar 3-6 luni mai tarziu. Poate ca in unele cazuri chiar asta a fost miza.

Una peste alta un nume potrivit pentru acest proces este: „Pe afara-i vopsit gardul, inauntru-i leopardul”. In ultima vreme tot mai multi manageri de HR se dezic de el. Si pe buna dreptate nici eu nu vad dupa 16 ani nici o crestere a performantelor vreunui angajat datorate acestui proces. Doar un consum inutil de energie la toate nivelele ierarhice si singura parte buna este ca ajuta corporatia sa gaseasca o justificare la impartirea „nimicului”, adica cresterile anuale salariale din ziua de azi.

The post Capitolul 19: Despre performanta appeared first on Marturisiri Corporatiste.

Sunt doua feluri complet diferite de corporatii IT in Romania. Felul 1 este corporatia Vanzatoare. Obiectivul ei este sa vanda produse si servicii IT in piata locala, adica in Romania. Asta este corporatia pe care o vedeti la televizor in cazul Microsoft, asta este corporatia in care am lucrat eu in Compaq, HP, Ness si IBM. Bineinteles HP Romania vindea produse si servicii HP, IBM vindea produse si servicii IBM. Fiecare cu portofoliul lui si in competitie cu portofolilul celuilalt. Prin anii 2000 toate corporatiile IT erau din Felul 1: Vanzatori. Asta este si motivul pentru care erau numiti Vendori de catre integratorii IT locali, firmele private locale, in fapt partenerii corporatiilor din Felul 1. Si inca isi pastreaza acest nume, inca sunt numiti: Vendori.

Prin anii 2002-2003 au aparut corporatiile IT din Felul 2. Obiectivul lor este diferit. Ele trebuie sa gaseasca cati mai multi angajati destepti si ieftini care sa execute diferite sarcini. Nu trebuie sa vanda ca cele din Felul 1. Vanzarea se face in alta parte, in afara Romaniei. Trebuie sa execute. Uneori sunt sarcini care necesita un nivel ridicat de performanta: sunt dezvoltatori software, testeri, uneori in zone de nisa….Dar sunt si sarcini cu nivel mai scazut, se face mult “call center” (cel care iti raspunde cand suni ca nu-ti merge telefonul sau nu vezi programul la TV), help desk, customer support, …Si se fac si sarcini care aparent nu prea au legatura cu IT-ul. De exemplu urmarirea facturilor, colectarea banilor pentru diferiti clienti, traducerea siturilor Web. Astea intra in categoria BPO care vine de la Business Process Outsourcing.

Toate corporatiile cu nume: IBM, HP, Microsoft, Oracle, ….au deschis astfel de Centre dupa anul 2003. Pentru ca aceste corporatii din Felul 2, in lumea noastra se numesc Centre sau Huburi. Ele tin angajati mii si zeci de mii de tineri si fac ca IT-ul sa reprezinte o felie importanta din PIB (Produsul Intern Brut) al Romaniei. Pentru ele, pentru aceste Centre, au fost gandite acele facilitati fiscale ale programatorilor care platesc impozite reduse. Chiar daca au beneficiat de aceste facilitati si persoane aflate in departamentele tehnice ale corporatiilor din Felul 1. Ele, Centrele, trebuiau sa se dezvolte si sa reprezinte un stindard pentru Romania.

Iar in jurul acestor Centre s-au coagulat zeci de firme locale care alimenteaza Centrele cu oameni. Pentru ca aceste Centre au nevoie de foarte multi specialisti IT, juniori sau seniori, au nevoie de foarte multi vorbitori de limbi straine, uneori exotice pentru call center si help desk.
Si Centrele pentru ca sunt Corporatii puternice trebuie sa poata gasi omul potrivit azi, exact cand are nevoie de el iar apoi trebuie sa il poata da afara exact peste 6 luni cand si-a terminat sarcina de executat. Dar o corporatie nu poate sa se impiedice de o lege a muncii care nu vede cu ochi buni un astfel de comportament. Si atunci prefera sa semneze un contract cu o firma locala care preia ce nu-i convine corporatiei: un contract de munca pe perioada nedeterminata si vedem noi ce facem daca Centrul nu mai are nevoie de omul respectiv dupa 6 luni. Iar intre Centru si compania locala se semneza un contract de prestari servicii cu rate orare sau zilnice clare si mici. Asta este motivul ca cei mai multi tineri IT-isti spun ca lucreaza la IBM sau la Oracle dar de fapt contractul lor de munca este semnat cu firma locala X a lui Gheorghe.

Prin anii 2000 cei care conduceau corporatiile din Felul 1, Vendorii, erau persoane foarte puternice si foarte vizibile in piata de IT si in general in societate. Ei erau adevarati Directori Generali si se bucurau de recunoastere. Silviu Hotaran, Mihai Pascadi, Radu Enache, Vladimir Aninoiu, Stefan Cojanu erau nume cu greutate. Si greutatea lor era datorata proiectelor IT pe care le lasau in urma lor in Romania, o tara care se dezvolta in ritm accelerat. Si se mai datora echipelor pe care le coagulasera in jurul lor. Echipe mici dar alese cu grija si formate din oameni de calitate.

Dar odata cu aparitia corporatiilor din Felul 2, Centrele, importanta Directorilor Generali s-a diminuat. Cum sa mai fie important un GM (General Manager) care avea in subordine 50 – 100 de oameni cand in Centru se angajau 1000 de oameni intr-un an? IT-ul romanesc trecea de la una la alta pe nesimtite. Cladiri mari de sticla in care sa incapa cat mai multe birouri, totul „open space” adica o mare de oameni si birouri pe un etaj despartite intre ele de un carton inalt de 40 de centimetri dar unde toti respira acelasi aer. IT-ul de masa cu mii de angajati prelua trendul si ducea steagul. Acest IT format din Centre este peisajul pe care il admiram azi. Sa nu ma intelegeti gresit. Nu au disparut nici Vendorii, ei au ramas la locul lor. Doar importanta lor s-a micsorat mai ales in comparatie cu suprapopulatele Centre.

Cand Bucurestiul nu a mai facut fata cererii de proaspeti absolventi s-au infiintat Centre in Cluj, Timisoara si Iasi. In esenta s-au infiintat Centre acolo unde invatamantul universitar a putut alimenta Centrele cu studenti si apoi cu absolventi.
Cand s-a infintat primul Centru al HP-ului eram prin anul 2003, imediat dupa fuziune, nici nu ne mutasem in cladirea din Europa House din Piata Victoriei. M-a sunat seful meu regional de atunci, Martin Kucera si m-a rugat sa pregatesc o prezentare pentru o persoana care urma sa vina in Romania. Atunci nu am inteles importanta momentului. Prezentarea mea trebuia sa cuprinda date care nu mai fusesera folosite pina atunci in business-ul Compaq sau HP si care mi-au ramas in minte. Trebuia sa includ in prezentare numarul de absolventi de Politehnica si ASE pe an si specializarile lor, date demografice, statistici despre somaj si mai ales un lucru pe care nu l-am rezolvat atunci pentru ca nu am stiut de unde sa culeg informatia: numarul de cunoscatori de limbi straine exotice gen norvegiana, suedeza, daneza, finlandeza,…
Intalnirea a fost agreabila si in final omul m-a intrebat daca as vrea sa ma ocup de managementul unui centru de operatiuni al HP-ului ce urma sa se deschida la Bucuresti. Nu cred ca stia nici el prea multe detalii despre ce urma sa se intample. Eu nu am vazut potentialul Centrului atunci asa ca nu am dat un raspuns pozitiv. Prezentarea mea nu l-a ajutat prea mult pentru ca el deja stia, despre Romania si despre Bucuresti, mai multe detalii decat putusem eu colecta in timpul scurt pe care l-am avut la dispozitie. Asa s-a infiintat ceea ce mai tarziu s-a numit GEBOC. Nu stiu exact de la ce vine acronimul GEBOC dar banuiesc ca ultimele litere vin de la Business Operations Center. Inceputul a fost timid cu o mica echipa condusa de un coleg de-al meu venit dinspre HP, Ionica Poclitaru si care livra servicii de suport tehnic. Apoi a urmat o nebunie in care s-au angajat peste noapte tot felul de personaje neobisnuite in peisajul HP de atunci: balerine, barmani dar care stiau sa vorbeasca limbi straine exotice pentru ca lucrasera in strainatate. Au venit din strainatate si s-au relocat in Romania manageri ciudati cum a fost Konie.
Nu ne vedeam unii cu altii. Nu lucram in aceiasi cladire. Noi, cei de la Vendor, ne mutasem in cladirea Orange din Piata Victoriei, binecunoscuta sub numele Europa House. GEBOC-ul avea o cladire in Pipera. Doar ce mai aflam de la Ionica Poclitaru sau de la alti colegi care intre timp migrasera de la Vendor la Hub, cum il numeam pe atunci. Stiam ca in GEBOC salariile sunt mici, oamenii sunt dispusi sa plece pentru 50 Euro in plus, ca nu se dau masini de serviciu si ca nu primesc decat apa fata de noi care ne rasfatam cu Coca-Cola, cafea si alte bauturi platite de corporatie. Urmau sa dispara si de la Vendori cat de curand, nu-i bai. Si Vendorul HP a renuntat la sediul din Piata Victoriei si s-a mutat in acelasi sediu din Pipera impreuna cu GEBOC-ul HP la inceputul anului 2010.

Cand am venit in IBM, in martie 2012, am aflat cu oarecare surprindere ca am in subordine si un Centru. Desi eu lucram la Vendor, toate liniile de management erau spre Vendor si eram masurat practic in functie de Vanzarile de servicii ce le faceam pe teritoriul Romaniei ca orice Vendor, ei totusi, aveam si un Centru in subordine. Ciudat nu? Mai tarziu am inteles mecanismul. Centrul asta se numea GPSG si venea de la Procurement and Services Group. In realitate nu eu conduceam Centrul GPSG ci Managerul GPSG care la acea data era Cristinel Bulearca. Dar Cristinel imi era subordonat. Eu ii faceam Performance Review, daca e sa ne intoarcem la capitolul trecut despre performanta.
Ei Centrul asta era important daca socotesc succesul departamentului meu GTS (Global Technology Services). De ce? Pentru ca profitul Centrului GPSG se translata la profitul meu GTS gobal. Si cum profitul GTS care chiar era in controlul meu, respectiv liniile de integrare (ITS), Data Center si Customer Support treceau prin criza si prin descresterile anilor de dupa 2008, atunci Centrul GPSG venea si compensa si aducea profitabilitatea intr-o zona acceptabila. Interesant nu? Asta este numai un punct, numai partea de profitabilitate care era sustinuta de Centru, dar mai erau si alte lucruri care ajutau eforturile Vendorului in special de a intra in proiecte complexe pe teritoriul Romaniei. Ganditi-va ca in GPSG lucrau sute de oameni si gaseai toate profilele posibile, toate CV-urile posibile, toate certificarile si expertizele.

Acum din cate am auzit toate Centrele sunt complet independente, cel putin la IBM, HP si Microsoft sunt sigur, dar cred ca peste tot centrele sunt acum dezlipite complet si lucreaza autonom de Vendori. Doar brandul cu numele din spate mai aduce aminte ca undeva este un proprietar comun. Si sediul comun si muncitoresc din Pipera in cazul HP-ului.

The post Capitolul 20: De la una la alta…sau de la Vendori la Centre appeared first on Marturisiri Corporatiste.